Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Etude de cas de la franchise « Yoplait » Supervisé par : PhD. WAHABI Rachid Réa

Etude de cas de la franchise « Yoplait » Supervisé par : PhD. WAHABI Rachid Réalisé par : EL YOUSSOUFI Ayoub 2844 MEKKAOUI Adla 2972 MIRAOUI Saad 2974 MESLAHI Oussama 3065 KHALIL Anas 3074 HARIT Mehdi 4012 EL ACHI Jihane 4148 CHAKIB Bachir 4529 Page | 2 Table des matières Diagnostic externe ................................................................................................................... 4 L’analyse PESTEL ............................................................................................................... 4 Offre et demande par DAS ................................................................................................... 7 Le modèle de Porter ............................................................................................................. 8 Outils (L’indice d’Hirschman-Herfindahl - The concentration ratio (CRx)) ........................ 8 5 forces de Porter ............................................................................................................. 9 Tableau de l’analyse de l’intensité concurrentielle de la franchise « Yoplait » ............... 10 Les groupes stratégiques ................................................................................................... 10 Facteurs clés de succès ..................................................................................................... 11 Facteurs clés de succès de YOPLAIT ............................................................................ 12 La matrice EFE ................................................................................................................... 13 Diagnostic interne .................................................................................................................. 14 Resource Based Value ....................................................................................................... 14 Outil VRIO (cas de YOPLAIT) ........................................................................................ 14 Cœur de compétence et avantage concurrentiel ............................................................... 15 Schéma de l’évaluation des ressources ......................................................................... 15 Diagnostic des ressources internes ................................................................................ 16 Business model .................................................................................................................. 16 La chaine de valeur ............................................................................................................ 17 Activités Principales ........................................................................................................ 17 Activités de Soutien ........................................................................................................ 18 L’Analyse de la chaine de valeur de « YOPLAIT » ......................................................... 19 Synthèse ........................................................................................................................... 19 Evaluation des ressources par DAS ................................................................................... 20 Le diagnostic de la fonction production .......................................................................... 20 Le diagnostic de la fonction R&D .................................................................................... 20 Le diagnostic de la fonction personnel ........................................................................... 21 Le diagnostic de la fonction direction ............................................................................. 22 Le diagnostic de la fonction COMMERCIALE ................................................................ 22 Le diagnostic de la fonction FINANCE ........................................................................... 24 Evaluation des facteurs internes(EFI) ................................................................................ 24 Elaboration de la stratégie ..................................................................................................... 27 Analyse SWOT ................................................................................................................... 27 Analyse SWOT de ‘Yoplait’ ............................................................................................. 28 Page | 3 La matrice ADL ................................................................................................................... 28 La position concurrentielle : ............................................................................................ 29 L’analyse de maturité ...................................................................................................... 29 La matrice ADL de « YOPLAIT » .................................................................................... 31 Matrice McKinsey ............................................................................................................... 31 McKinsey pour Yoplait .................................................................................................... 32 Matrice d’Ansoff et matrice des grandes stratégies: cas Yoplait. ....................................... 33 Matrice d’Ansoff de YOPLAIT ......................................................................................... 34 Bibliographie & webographie ................................................................................................. 36 Page | 4 Diagnostic externe L’analyse PESTEL L’analyse PESTEL (qui existe aussi sous la forme PEST) permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal. L’environnement politique Il intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc) et international avec les décisions prises par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc). L’environnement économique Il comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs. L’environnement social Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille, répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc) comme aux modes et aux tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits. L’environnement technologique Il correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover. L’environnement écologique Il définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique (pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel). Page | 5 Les environnements réglementaire et législatif Ils influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail. Page | 6 La grille PESTEL l’analyse du macroenvironnement de la franchise «YOPLAIT» (Société Laitière Centrale du Nord -‐SLCN-‐) Page | 7 Offre et demande par DAS L’outil de l’offre et la demande par DAS de l’entreprise YOPLAIT se présente comme suit : Niveaux Faible Moyenne Forte Croissance du marché Degré de stabilité des produits ou des services X Degré de maturité des produits ou des services X Taille et croissance du segment X Nature et caractéristiques de la demande X Influence de la règlementation X Influence des désirs des clients X Influence de la technologie X Sensibilité au prix X Capacité de payer du client X Fidélité des acheteurs X Structure des coûts Coût du personnel de bureau X Existence d'économies d'échelle X Existence des courbes d'expérience X Economie du secteur Barrières à l'entrée X Barrières à la sortie X Degré de concentration X Densité de la main d'œuvre X Réseau de distribution X Degré de la technologie utilisée X A travers le tableau ci-dessus, on peut extraire les informations relatives à l’offre et demande par DAS : La demande : Caractéristiques de la demande : - Attentes en termes de qualité, innovation. - Importance de l’image de marque. - Croissance du secteur. - Demande croissante. - Sensibilité prix, pouvoir d’achat important. - L’offre : - Concentration des acteurs. - Economie d’échelles. - Technologies utilisées. - Réseau de distribution. Page | 8 On constate donc que : - YOPLAIT pourrait profiter de sa bonne santé financière pour conquérir encore plus de marché en Afrique par exemple. Ceci lui permettrait également d’exporter son savoir-faire et par conséquent d’en tirer doublement avantage. - YOPLAIT devrait parfaire ses compétences dans les nouvelles technologies en vue de gagner d’autres parts de marché et d’exporter ses produits sur d’autres marchés encore plus émergents avant que ces technologies ne deviennent obsolètes. - Si YOPLAIT arrive à corriger sa politique de prix et la réviser à la baisse, elle pourrait grignoter de grandes parts de chez les concurrents. Aussi ceci lui permettrait d’avoir un avantage comparatif supplémentaire et d’éviter le risque de cannibalisation de ses offres de services. - Et enfin, l’instauration d’un programme de fidélité en vue de récompenser les clients qui consomment le plus de services avec un plan de lancement qui s’appuiera sur une multitude de canaux visant toute la clientèle, pourra constituer une motivation pour consommer plus. Le modèle de Porter Outils (L’indice d’Hirschman-Herfindahl - The concentration ratio (CRx)) On suppose que les parts de marché, des principaux acteurs dans le marché des produits laitiers au Maroc, se présentent comme ci : L’indice d’Hirschman-Herfindahl et le ratio de concentration, permettent de mesurer l’intensité concurrentielle dans un marché. Page | 9 Calcul de l’indice Hirschman-Herfindahl (HHi): - HHi 4 = 0.58² + 0.32² + 0.08² + 0.02² = 0.4456 - HHi 3 = 0.58² + 0.32² + 0.08² = 0.4452 On remarque que la valeur de l’indice est plus p roche de 0 que de 1donc le marché vit une situation d’oligopole avec une grande part détenue par la Centrale Laitière (Danone) leader du marché Calcul du ratio de concentration (CRx): - C 4 = 1 - C 3 = 0.58 + 0.32 + 0.08 = 0.98 On constate qu’il y a une très grande concentration dans le secteur des produits laitiers L’indice d’Herfindahl est plus précis que le ratio de concentration, on peut donc confirmer que le degré de concentration est très accru dans ce secteur des produits laitiers 5 forces de Porter La concurrence : Le secteur de la transformation du lait compte une cinquantaine d’opérateurs, avec Centrale Laitière qui s’accapare une part de marché de 60% ; L’existence de sociétés privées, de coopératives et d’une quinzaine de mini laiteries dans des régions enclavées du Royaume; L’informel (colportage,...) est un concurrent important du secteur moderne puisqu’on estime que 30 à 35 % du lait collecté rejoint le circuit du colportage (laiteries…). Menace des nouveaux entrants (concurrents potentiels) : Un marché dynamisé par l’arrivée de nouveaux investisseurs comme MARGAFRIQUE et d’autres sociétés, qui s’incrustent dans ce marché en forte croissance. Les produits de substitution : Les habitudes alimentaires des Marocains (le lait est peu consommé au petit déjeuner, on lui préfère le café ou le thé, voire la soupe et le pain à l’huile). Les fournisseurs : La possibilité d’établir des conventions avec les sociétés privées, les coopératives ou les mini laiteries dans les régions enclavées du Royaume ; Coût de passage d’un fournisseur à un autre est très faible étant donné que les fournisseurs de matières premières sont soit des petits producteurs de lait ou alors des coopératives laitières. Les Clients : Le marché du yaourt et les laits fermentés représente une valeur de 608.8 millions de Dollars en 2014. Page | 10 Tableau de l’analyse de l’intensité concurrentielle de la franchise « Yoplait » Les groupes stratégiques Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. Mapping concurrentiel Page | 11 Analyse La Centrale Laitière constitue un groupe stratégique, elle est leader dans le marché du yaourt et les laits fermentés, avec ses produits Yawmi (Danone), Raibi (Centrale Laitière), Lben Centrale (Centrale Laitière) qui détiennent les 3 premières places des produits (lait fermenté, yaourt, yaourt à boire, lait condensé) uploads/Management/ etude-de-cas-yoplait-3.pdf