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Des coûts pour décider de la stratégie Coût complet Activity-Based Costing (ABC

Des coûts pour décider de la stratégie Coût complet Activity-Based Costing (ABC) Nicolas Berland Les différents outils et la typologie Stratégie Gestion Tâches de routine Finaliser Piloter Postévaluer CONTROLE STRATEGIQUE CONTROLE DE GESTION CONTROLE OPERATIONNEL Coûts complets : sections homogènes et ABC TRI, VAN Direct Costing Direct Costing et imputation Rationnelle Budgets, objectifs Standard Costing Contrôle budgétaire Tableaux de bord Calcul des Résultats Evaluation annuelle Bilan pluriannuel Evaluation LT Des méthodes de coûts traditionnels à l’ABC 4 Les méthodes traditionnelles de calcul des coûts (hors direct costing) Les coûts directs Coûts complets Coûts complets avec imputation rationnelle 5 Directs Indirects Directs Indirects Variables De capacité LES COÛTS DIRECTS Entrent dans le calcul des coûts des produits Marge sur coûts directs (fixes et variables) Charges indirectes Résultat 6 Quatre catégories de coûts Coûts directs Coûts indirects Coûts de capacité Coûts variables Amortissement d ’un matériel spécifique à un produit Consommation d ’une fourniture (coût variable volumique) Amortissement d ’un matériel utilisé par plusieurs produits Consommation d ’énergie d ’une machine utilisée par plusieurs produits Une question non résolue : la répartition des coûts indirects entre les produits 7 LE COUT COMPLET Directs Indirects Directs Indirects Variables De capacité Entrent dans le calcul des coûts des produits Résultats par produits Problème : comment répartir les coûts indirects sur les différents produits, l ’utilisation des centres d’analyse 9 Le schéma de répartition des coûts indirects Charges indirectes par nature Produits Ch. directes par nature Centres auxiliaires Centres principaux 10 Coût de revient complet Méthode par les centres d’analyse ou sections homogènes Charges directes par rapport aux produits Charges par nature du compte d'exploitation Charges indirectes par rapport aux produits : Produit 1 Produit n ... A Centres d'analyse auxiliaires Centres d'analyse principaux mais directes /centres et indirectes /centres R A A R I ou R I A = affectation R = répartition I = imputation 11 AFFECTATION (rattachement direct) REPARTITION (clefs de répartition) IMPUTATION (par unités d'œuvre) 3 NOTIONS IMPORTANTES 12 L ’illusion du coût complet Charges variables unitaires Coûts de revient unitaire Février 2000 unités Janvier 1500 unités Mars 3000 unités Charges fixes unitaires Données : 10 € de charges variables par produit 36 000 € de frais fixes par mois 10 € 10 € 10 € 24 € 18 € 12 € 34 € 28 € 22 € 13 L’imputation rationnelle Coûts Directs Directs Indirects Variables De capacité Entrent dans le calcul des coûts des produits Coûts de sous-activité => coûts de période Marge sur coûts d'imputation rationnelle Résultat 14 L ’apport de l’imputation rationnelle Charges variables unitaires Coûts de revient unitaire en IR Février 2000 unités Janvier 1500 unités Mars 3000 unités Charges fixes normales Données : 10 € de charges variables par produit 36 000 € de frais fixes par mois production normale 2000 unités 10 € 10 € 10 € 27 000 € 36 000 € 54 000 € 9000 € (sous-activité) 28 € 28 € Charges fixes unitaires normales 18 € 18 € 18 € Ecart d ’activité 0 - 18 000 € (sur-activité) 28 € 15 Les limites des coûts complets traditionnels On assiste depuis plusieurs années à une perte de pertinence des calculs de coûts qui ne rendent plus compte de la performance de l’entreprise : Les produits que l’on pensait rentables ne le sont pas (subventionnement croisé) La sous-traitance qui paraissait avantageuse ne l’est pas La recherche de coûts minimum se traduit par des stocks accrus 16 La crise des outils de comptabilité de gestion : 4 sources Les changements du poids et du rôle des différentes fonctions de l ’entreprise L ’évolution de l’objet des coûts Le changement dans les logiques de gestion L ’évolution de l ’environnement 17 Les changements du poids et du rôle des différentes fonctions de l ’entreprise  Prédominance historique de la fonction production   Modélisation volumique  Les autres fonctions (administration, approvisionnement, maintenance, commercialisation…) sont traitées globalement  Or le poids des autres fonctions devient de plus en plus important   Amont (approvisionnement)  Aval (commercialisation, marketing)  Fonctions de support (logistique, qualité, informatique…)  R&D et SAV 18 L’évolution de l’objet des coûts  Passage d ’une production de masse de produits physiques standardisés à une production de masse de prestations individualisées   Ce ne sont plus les volumes qui expliquent les coûts mais leurs caractéristiques  La notion de produit devient plus complexe   le produit a plus d ’options  des services l’accompagnent 19 Le changement dans les logiques de gestion  Il ne s’agit plus d ’optimiser localement mais d ’optimiser globalement la chaîne de valeur de l ’entreprise   Prise en compte d ’une logique transversale et d ’un enchaînement d ’activités qui conduisent à créer de la valeur  La création de valeur ne dépend plus de la main d’œuvre directe incorporée dans le produit   Focalisation excessive sur le coût des produits au détriment de la qualité, des délais... 20 L’évolution de l’environnement  De l ’économie de pénurie à l ’économie d ’abondance  Différentiation des produits, donc entreprise plus complexe  Incertitude accrue de l ’environnement  Réduction de la taille des lots produits Augmentation de l ’importance de la flexibilité La consommation et l’allocation des coûts : un problème d ’homogénéité 22 Les produits passent dans des centres d'analyse qui consomment des coûts DESCRIPTION DE LA CONSOMMATION DES RESSOURCES SELON LES PLANS COMPTABLES (1947/1957/1982) L ’organisation traditionnelle Problème apparaît si ces centres réalisent plusieurs tâches ou plusieurs activités non homogènes Imputation grâce à une unité d œuvre 23 Un exemple simple (1) Deux produits A et B sont traités dans un centre qui consomment de la main d ’œuvre et des fournitures et fournit une activité unique consommée par ces produits. Par unité, les données sont les suivantes : Heures de MO coût horaire de 10 A B 3 1 9 3 Quantité de fournitures coût unitaire de 5 Unité d ’œuvre possible : l ’heure de main d ’œuvre 24 Un exemple simple (2) Deux produits A et B sont traités dans un centre qui consomment de la main d ’œuvre et des fournitures et fournit une activité unique consommée par ces produits. Par unité, les données sont les suivantes : Heures de MO coût horaire de 10 A B 3 1 3 9 Quantité de fournitures coût unitaire de 5 Unité d ’œuvre possible : l ’heure de main d ’œuvre 25 A quelle condition peut-on trouver une unité d'œuvre pour une activité et s'en servir pour répartir son coût sur les produits ? L'atelier X ne réalise apparemment qu'une activité et ses coûts comprennent : • de la main d'œuvre • des amortissements • de l'énergie • des fournitures ... A quelle condition le regroupement des coûts pour un traitement en bloc est-il acceptable ? La notion de coûts homogènes 26 IL FAUT QUE TOUS LES COUTS QUE L'ON REGROUPE AIENT LE MEME COMPORTEMENT POUR CHAQUE PRODUIT, QUEL QUE SOIT LE PRODUIT QUI DECLENCHE L'ACTIVITE, DONC LEUR CONSOMMATION SI LE PRODUIT A DEMANDE :  x FRANCS DE MAIN D'OEUVRE,  y FRANCS D'AMORTISSEMENTS,  z FRANCS D'ENERGIE,  t FRANCS DE FOURNITURES, IL FAUT QUE CES RATIOS x/y/z/t SE RETROUVENT CHEZ TOUS LES PRODUITS QUI CONSOMMENT L'ACTIVITE (équiproportionnalité) CE N'EST POSSIBLE QUE SI L'ACTIVITE PRESENTE UNE FORTE ROUTINE (cf. TAYLORISME ET METHODE DES SECTIONS HOMOGENES) 27 UNE SECTION HOMOGENE Une section, pour être homogène, est constituée de telle manière que les différentes spécialités professionnelles qui la composent soient, en principe, employées, dans la même proportion sur tous les travaux exécutés par la section et que les éléments de valeur différente (y compris le matériel qui s'y rencontrent, dans chaque spécialité, soient employés eux-mêmes dans la même proportion sur tous les travaux (Rimailho, 1943)  LA SECTION HOMOGENE DOIT RESPECTER LE PRINCIPE D'EQUIPROPORTIONNALITE UNE SECTION PEUT ETRE DOTEE D'UNE UNITE D'OEUVRE SI LES OPERATIONS QUI S'Y DEROULENT SONT ORGANISEES SELON UN PROCESSUS STABLE, INCHANGE QUEL QUE SOIT LE PRODUIT (OU LA PRESTATION) QUI APPELLE L'INTERVENTION DE LA SECTION ET DECLENCHE LA SEQUENCE D'ACTIVITE, LA SECTION EST DITE ALORS HOMOGENE 28 Les causes de non homogénéité Les consommations n ’évoluent pas proportionnellement à l ’unité d’œuvre dans un centre d ’analyse Un centre d ’analyse réalise plusieurs activités très disparates Les répartitions secondaires des centres auxiliaires vers les centres principaux nuisent à l ’homogénéité 29 Passer des entités aux produits L'entité traite un seul produit L'entité traite plus d'un produit L'entité n'assure qu'une activité L'entité assure plusieurs activités Cas 1 Cas 2 Cas 3 Cas 4 30 Analyse non homogénéité CAS 1 : SIMPLE, LE COUT TOTAL DE L'ENTITE EST AFFECTE AU PRODUIT SANS CALCUL INTERMEDIAIRE CAS 2 : TROUVER LA LOI ECONOMIQUE DU COUT = MODELISER LE COMPORTEMENT DU COUT EN CAUSE PAR UNE UNITE, L'UNITE D'OEUVRE CAS 3 : OU BIEN LES MOYENS EMPLOYES POUR CHAQUE ACTIVITE SONT SPECIFIQUES A L'ACTIVITE EN QUESTION (SIMPLE) OU BIEN LES MOYENS SONT COMMUNS => RECOURIR A DES CLES DE REPARTITION uploads/Management/ 4-5-6-des-couts-pour-decider-de-la-strategie.pdf