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ESIG GLOBAL SUCCESS Etude des organisations SEMESTRE 1 (JA) Code IC-CJ4- R05 Co

ESIG GLOBAL SUCCESS Etude des organisations SEMESTRE 1 (JA) Code IC-CJ4- R05 Cours de semestre I Préparé et dispensé par Dr. BOKODJIN Yawovi Sociologue, Assistant Associé à l’UL Année 2021-2022 1 Intitulé du cours de TD: Etude des organisations Nombre d’heures : 12h Objectifs du cours Objectifs Ce cours vise à favoriser une prise de conscience par les étudiants de la nécessité d’identifier les interlocuteurs pertinents pour intégrer une entreprise de presse dans leur recherche de stage ou susceptible d’apporter des réponses à différentes étapes dans leur évolution de carrière. CONTENU Introduction Etude de cas Chapitre I. La gouvernance des entreprises de presse Chapitre II. L’environnement des entreprises de presse Chapitre III. Le concept de RSE dans les organisations de presse Conclusion Approche pédagogique - Etudes de cas - TD et CM Mots clés : syndicats, ressources humaines, protection sociale, institution, organisation. 2 INTRODUCTION Le développement sans précédent de la compétition et de la concurrence entre les organisations mais aussi une exacerbation des rivalités entre les personnes au travail n’a pas épargné les organisations de presse. Ce contexte d’hyper compétition caractéristique de la société hypermoderne émergente bouleversant les approches managériales des organisations de presse nécessite une étude approfondie de ses organisations. Produire des informations c’est -à- dire décrypter l’actualité, chercher, partager, garantir des informations pour participer ainsi à la vie démocratique et au développement dans un pays, voilà en quoi consistent les activités quotidiennes se déroulant dans le cadre des organisations de presse. Comprendre leur fonctionnement, leur mode de gouvernance, leur environnement, les relations qu'elles nouent avec cet environnement, les évolutions en termes de gestion des ressources humaines tel est le propos de ce module d’étude des organisations de presse. L'étude des organisations des entreprises de presse répond alors à une triple exigence : -elle suppose que soit pris en compte d’une part le statut des rédactions, le statut des journalistes dans l’exercice de leurs activités, d’autre part, la relation avec les publics et enfin les cadres juridiques régissant l’activité de ces entreprises -Elle suppose également que soit intégré l’organisation générale de la profession, la place de syndicats ou du paritarisme au sein de diverses instances au plan local, national ou international. -Et enfin elle suppose l’analyse de la réorganisation générale des entreprises de presse, les évolutions en termes de gestion des ressources humaines ou de mise en place de procédures. Ce cours d’étude des organisations portant sur les entreprises de presse vise à éclairer la réalité organisationnelle caractérisant ce domaine. Il aborde aussi les parties prenantes de l’organisation ainsi que les domaines récents liés aux entreprises tels que la responsabilité sociale des entreprises (RSE). 3 Etude de cas Le groupe de presse DANONE et l’affaire LU Un cas vendeur pour la presse qui affecte une entreprise et un grand nombre de ses parties prenantes Ce type de faits peut correspondre à une histoire vécue par une grande entreprise française réputée et dont la notoriété est très étendue au sein de la population française. C’est le cas de l’entreprise Danone. En outre, cette entreprise présente la particularité d’être en lien avec un très grand nombre de parties prenantes par ses caractéristiques économiques, sociales et financières. C’est un groupe historique du capitalisme français et un acteur majeur de l’industrie agroalimentaire nationale et internationale. En conséquence, tout événement le touchant est susceptible d’être le sujet d’articles de journaux. Ce fut le cas pour les événements qu’a subis le groupe Danone en 2001, et qui ont constitué un bon terrain d’analyse par leurs caractéristiques intrinsèques économiques et sociales. Il était officieusement prévu de réorganiser la branche biscuits du groupe. Cette réorganisation devait entraîner un certain nombre de décisions impopulaires pouvant être considérées comme contraires aux intérêts de certaines parties prenantes. En outre, le contexte a renforcé l’intérêt du choix de cette entreprise. En 2001, le contexte était particulièrement tendu sur plusieurs fronts. Sur le plan politique, c’était une période d’élections : il existait alors de nombreux débats entre et au sein des partis politiques. Sur le plan économique, un certain nombre de plans de licenciement et de restructuration avaient déjà été exécutés ou étaient en train de l’être (en 1993, Michelin qui a souvent servi de base de comparaison ; en mars 2001, Marks & Spencer ; en avril 2001, Moulinex ; en 4 octobre 2001, Alcatel ; en décembre 2001, Bata et Majorette,…). Le chômage et les licenciements étaient au centre des inquiétudes. Ces plans étaient très mal perçus et très mal vécus, surtout lorsque certaines de ces entreprises, dont Danone, faisaient en même temps des profits. La situation n’était pas meilleure dans le domaine social : moral des ménages bas, forts taux de chômage, sites géographiques déjà touchés et en proie à des tensions sociales. Par conséquent, ce contexte a pu assez facilement faire de Danone le symbole de décisions et de relations sociétales que la société de l’époque rejetait, tels les licenciements boursiers ou le capitalisme dit « des actionnaires ». Ce phénomène a été encouragé par le fait que ce groupe était censé incarner un modèle social et capitaliste à la française. Ainsi, en 1972, lors d'un discours à Marseille devant le CNPF, le fondateur du groupe Danone, Antoine Riboud, aurait été l’un des premiers chefs d'entreprise de l’époque à vraiment prôner la nécessité de prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise. Ce principe de gestion a été résumé par l’expression de « double modèle économique et social ». Cependant, l’étude de cas ne porte pas uniquement sur la situation particulière que le groupe a vécue en 2001, mais sur une période plus large : de 1996 à 2008. L’élargissement de la période d’étude a permis de cerner plus précisément le rôle de la presse avant, pendant et après le conflit sur les dirigeants du groupe Danone. La presse joue un rôle actif dans ces événements Pour saisir le plus nettement possible les répercussions de l’activité de la presse, il faut en outre que cette dernière joue un rôle clé dans le déroulement des événements étudiés. Souvent, la presse a la possibilité de jouer un rôle actif dans la réalisation ou le développement de faits ou d’événements sociaux. La presse a pu tenir ce rôle dans le cas retenu. Elle a produit un nombre important d’articles qui ont 5 constitué un bon terrain pour étudier son traitement de l’information et son rôle en tant que mécanisme de gouvernance d’entreprise. L’enchaînement des événements et le rôle de chacun des acteurs (presse, dirigeant d’entreprise, parties prenantes) ont aussi pu être mieux appréhendés. Présentons brièvement le rôle de la presse et ses conséquences possibles. En 2001, par ses caractéristiques et le contexte détaillés précédemment, le groupe Danone pouvait être considéré comme un symbole sur lequel ont pu se cristalliser différents mécontentements et revendications sociales. Ces tensions ont été notamment provoquées par des jeux d’acteurs et par un vaste système médiatique. Les faits réels ont été très vite utilisés par des acteurs (hommes politiques, salariés, syndicats, dirigeants d’entreprise, médias, etc.) qui ont construit leurs propres visions et proposé leurs propres lectures de la réalité. La presse a ainsi diffusé ses propres analyses en même temps que celles des autres agents et touché un grand nombre de personnes. Durant le conflit, chacun des acteurs a eu la possibilité de confronter les informations qu’il recevait à celles qu’il détenait et arbitrer en fonction de ses intérêts. La presse elle-même s’est inspirée de leurs réactions pour construire ses analyses et choisir ses thèmes afin d’améliorer ses ventes : ces dernières étaient d’autant plus importantes que la demande à laquelle elle répondait était massive. 6 Chapitre I. La gouvernance des entreprises de presse La gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation après avoir pesé le pour et le contre en fonction des différents intérêts des parties prenantes. Ainsi par gouvernance, on entend généralement l’ensemble des règles et pratiques déterminant la façon dont un organisme est dirigé : qui prend les décisions ? Comment les parties prenantes peuvent faire entendre leurs voix ? Et comment l’organisation rend-t- elle des comptes ? 1. La presse, un mécanisme de gouvernance disciplinaire Afin d’expliquer le rôle de la presse en tant que mécanisme de gouvernance partenariale, il est nécessaire, tout d’abord, de développer la perspective théorique disciplinaire de la gouvernance d’entreprise, puis, d’analyser les leviers par lesquels passe son influence disciplinaire. Cette influence disciplinaire est augmentée par les dynamiques d’informations que la presse peut créer entre les acteurs économiques. Enfin, nous développons les conséquences possibles de l’influence de la presse sur les décisions du dirigeant. 1.1. Les perspectives disciplinaires de la gouvernance La perspective théorique de la gouvernance disciplinaire d’entreprise est constituée de deux visions : la gouvernance actionnariale et la gouvernance partenariale. 1.1.1. La gouvernance actionnariale La gouvernance actionnariale trouve son origine dans les travaux de Jensen et Meckling (1976). Leurs travaux reposent sur une vision contractuelle de la firme articulée autour de la notion uploads/Management/ etude-des-organisations-2022-info-comm.pdf