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Performance Logistique Introduction Partie 1 : Performance logistique I- Evolut

Performance Logistique Introduction Partie 1 : Performance logistique I- Evolution de la performance logistique II- Notion de la performance logistique III- Les référentiels 1- Définition du référentiel 2- Les principaux référentiels IV- Indicateurs de performance 1- La pertinence des indicateurs 2- Les caractéristiques d’un indicateur 3- Les catégories d’indicateurs de performances V- Tableau de bord 1- Définition et rôle du tableau de bord 2- Caractéristique du tableau de bord 3- Etapes de conception de tableau de bord 4- Type de tableau de bord VI- Tableau de bord reporting VII- Tableau de bord logistique classique VIII- Tableau de bord prospectif Partie 2 : Etude de cas I- Principaux indicateurs des principaux processus 1- Processus achat 2- Processus production 3- Processus stockage 4- Processus transport II- Tableau de bord de processus par responsable 1- Tableau de bord processus achat 2- Tableau de bord processus production 3- tableau de bord processus transport Conclusion La performance d’une entreprise au sein de sa chaîne logistique s’appréhende à travers la satisfaction d’un ensemble d’objectifs inhérents à la stratégie choisie. Ces objectifs sont établis sur plusieurs horizons et on parle alors d’objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels. Ceci implique la déclinaison de la performance sur ces trois mêmes niveaux décisionnels ; et pour évaluer le degré d’atteinte de chaque objectif, une entreprise a alors recours à la mesure de ses performances élémentaires. Pour cela, elle s’appuie sur un ensemble d’indicateurs de performance ou système d’indicateurs. Dans une première partie on va s’intéresser à la présentation de la performance dans son contexte général tel que son évolution sa définition, les référentiels, les indicateurs de performance ainsi que les tableaux de bord. Après on va entamer dans une deuxième partie pratique les principaux indicateurs des principaux processus logistique par catégorie enfin des exemples de tableaux de bord par responsable I- Evolution de la performance logistique Le concept de la performance logistique a évolué parallèlement à l’évolution de la logistique. Dans un premier temps il a passé par une phase de pénurie (1950- 1980). En effet face à une demande énorme, le souci de producteur était de massifier sa production tous en diminuant au maximum les coûts générés. Ainsi, sa performance était liée au ratio coût/profit. Ensuite, il y a eu un passage à la phase d’équilibre (1980-1990). Dans cette phase, la demande est devenue hétérogène et le cycle de vie de produit a diminué. Ce qui rend primordial de dévier la stratégie de l’entreprise vers l’intégration de tous ses processus et de cibler le maximum de clients (face à une concurrence acharnée). D’où la nécessité de changer les repères de la performance qui s’intéressait aux coûts, délais, qualité. Enfin s’est arrivé la phase d’abondance (1990 jusqu’à aujourd’hui). En effet, depuis 1990, l’offre a dépassé largement la demande, ce qui a poussé les investisseurs à franchir les frontières nationales vers les marchés mondiaux par le recours à des relations de partenariats avec les concurrents et l’intégration dans les chaînes logistiques globales. Ainsi, on parlera plus d’une performance locale (d’une entreprise), mais d’une performance globale (de la chaîne logistique globale). II- Notion de la performance La performance peut se définir comme étant : « l’obtention conjointe de la pertinence, de l’efficience, et de l’efficacité, appréciées en termes de coûts et de valeur, sur l’intégralité du cycle de vie du système ». La pertinence désigne la meilleure adéquation entre les ressources mises en ouvres et les objectifs prévues. Car, lors de fixation des objectifs il faut prendre en considération les moyens disponibles (équipements, main d’œuvres, capitaux.. .) pour éviter le risque de non réalisation de ces objectifs par manque de moyens. Il s’agit de l’articulation entre objectifs et moyens. L’efficacité se relie aux résultats réalisés. Car, être efficace signifie atteindre les objectifs prévues. C‘est l’articulation entre les résultats et les objectifs. L’efficience peut être définie comme étant la réalisation des objectifs fixés au minimum de ressources, c'est-à-dire une meilleure optimisation des moyens disponibles. Il s’agit donc, de l’articulation entre résultats et moyens. La performance peut être jugée aussi en termes d’effectivité, c’est ce qui nous amener à remettre en question l’existence même du système de production si ses finalités ne justifient pas les efforts à fournir. Par définition, l’effectivité est l’adéquation des objectifs, des moyens et des résultats au regard de la finalité du système : «Est-il raisonnable de mettre en œuvre les moyens suffisants pour obtenir des résultats satisfaisants les objectifs que l’on cherche à atteindre ? ». III- Les référentiels 1- Définition du référentiel : Un référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les indicateurs de l’entreprise auditée ou diagnostiquée. Il constitue une base de comparaison indispensable à la formulation du jugement. Le système de référence à la base de l'évaluation de la performance peut être les performances de l'entreprise leader/celles des principales entreprises concurrentes du secteur ou /les ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises, les normes sectorielle ou internationale, ou tout simplement les objectifs de l’entreprise. 2- Les principaux référentiels : Plusieurs référentiels sont aujourd’hui disponibles. Publiés par des associations professionnelles du secteur de la logistique, ils enrichissent les bases de données. Ils permettent non seulement d’effectuer des benchmarks en normalisant les mesures mais aussi d’établir des référentiels internes compréhensibles par les différents intervenants des processus opérationnels d’exécution des flux. Référentiels Secteur d’application ou nature ASLOG Evaluation des pratiques Supply Chain ; EVALOG/ Odette Logistics Evaluation (OLE) Renforcer la relation client/fournisseur dans le milieu de l’automobile ; SCOR Supply chain a. Le modèle de l’ASLOG : Le Référentiel ASLOG est un formidable outil de travail pour tous les auditeurs de la Logistique En audit interne comme en audit externe. L’ASLOG a réalisé un référentiel de huit indicateurs : taux de fiabilité des prévisions de vente taux de service client taux de réclamations taux de service production interne taux de service fournisseur taux de fiabilité des prévisions d’achats coût logistique taux de rotation des stocks b. Le modèle SCOR du supply chain Council : Le modèle SCOR du Supply Chain Council est aussi une bonne référence car la méthodologie employée analyser la performance à travers cinq processus clé de la Supply Chain : Planifier ; Approvisionner ; Produire ; Livrer ; Retourner. Et hiérarchise les indicateurs selon trois niveaux processus, tâches et activité. Cette méthode utilise enfin cinq critères d’analyse : Fiabilité ; Réactivité ; Flexibilité ; Coût ; Actifs. Les apports du modèle SCOR : Outre les bénéfices liés à l’essence même du modèle, voici d’autres domaines de compétences couverts : Sécurisation de la Supply Chain : La représentation opérée par l’intermédiaire du modèle permet la mise en évidence de potentielles sources uniques d’approvisionnement, de ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux d’information empruntant des circuits tortueux… Le modèle SCOR conduit donc à identifier les chemins critiques de la Supply Chain (nœuds et liaisons). Ce qui est essentiel car il est nécessaire de centrer ses ressources sur les points critiques. La base de métriques proposée par le modèle peut permettre aux entreprises de sélectionner des indicateurs clés de performances pertinentes pour évaluer et suivre le niveau des risques dans un cadre préalablement défini. Une fois les points de défaillances identifiés et évalués, des traitements peuvent être proposés par l’intermédiaire de meilleures pratiques répertoriées par le SCC. Le modèle SCOR rend cohérentes les actions de diminution des défaillances entre elles, afin que la gestion des risques s’inscrive dans un cadre d’actions global et non pas local. Alignement de la Supply Chain : Notons tout d’abord que, grâce au modèle, la Supply Chain peut répondre aux objectifs stratégiques. Ajoutons que la modélisation SCOR permet des configurations et reconfigurations rapides de la Supply Chain, rendant possible la mise en place de modèles économiques répondant à l’environnement changeant. Le modèle SCOR fournit donc à la Supply Chain la capacité d’être à la fois robuste, grâce à la structure du modèle, mais également résiliente, grâce aux reconfigurations possibles, rendues indispensables. Rappelons qu’appliquer à la Supply Chain, la résilience est la capacité d’un système de retrouver un état stable après une perturbation (défaillance d’un fournisseur, augmentation imprévue de la demande,…). Le modèle classe les indicateurs de performance en 2 grandes familles :  Indicateurs ayant un impact perçu par le Client (Customer facing metrics)  Indicateurs ayant un impact perçu en interne (Internal facing metrics):  Gestion de la supply chain.  Gestion des retours.  Cash-to-cash cycle time. Indicateurs ayant un impact perçu par le Client (Customer facing metrics) : Proces sus Nive au Indicateurs LIVRAISON 1 % de commandes livrées complètes, dans les délais par rapport à la date demandée. 1 % de commandes traitées de façon parfaite (respect du délai et des produits commandés, montant facturé identique au montant de la commande). 1 Par opposition, la non qualité se mesurera en évaluant le % de commandes livrées à une date supérieure (voire inférieure) par rapport à la date convenue avec le Client. 2 Source : % d’ordres d’achat ou d’approvisionnement commandes livrés complets, dans les délais par rapport à la date demandée. Make : % d’ordres de fabrication uploads/Management/ performance-logistique-riad-kawkab-soukaina.pdf