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1 SEMESTRE 9 ACG Responsable de la matière : Pr. A. F-A RAHMOUNI Année universi

1 SEMESTRE 9 ACG Responsable de la matière : Pr. A. F-A RAHMOUNI Année universitaire : 2020/2021 UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI École Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG) - EL JADIDA CONTROLE DE GESTION APPROFONDI Polycopié d’études de cas Enoncés des cas 2 Table des matières Etude de cas N° 1 : Entreprise Beta ............................................................................................ 3 Etude de cas N° 2 : Entreprise Delignes ..................................................................................... 4 Etude de cas N° 3 : Entreprise Transport Workforce International ........................................... 13 3 Etude de cas N° 1 : Entreprise Beta 1 Objectifs du cas : - Connaître la méthode OVAR - Définition des variables d’action - Elaboration des indicateurs de performance Enoncé du cas La société Beta est l'une des filiales d'un grand groupe sidérurgique. Elle fabrique des plaques d'inox et d'acier. La société Beta évolue dans un marché hautement concurrentiel, caractérisé par des fluctuations importantes des prix. Pour faire face à cette concurrence, l’entreprise s'est très rapidement orientée vers la mise en place d'une démarche de qualité totale. Des groupes de travail et de résolution de problèmes sont constitués et un plan d'action qualité est défini. Il doit permettre de fixer des objectifs globaux de qualité et de fédérer les différentes initiatives engagées en leur offrant un cadre de référence. Par ailleurs, les entreprises de ce secteur d'activité se sont heurtées, dans le passé, à des conflits sociaux d'une grande ampleur. Les dirigeants de Beta ont été conduits à faire figurer cette préoccupation dans leur liste de priorités. Pour cela, Beta a récemment développé des plans d'action en vue d'accroître l'implication du personnel. Des formations ont été dispensées afin de familiariser le personnel avec les méthodes de travail en groupe et de résolution de problèmes. La constitution de groupes de travail, du type cercles de qualité, est vivement encouragée dans les différents services. Des entretiens professionnels ont été également instaurés. Les principaux objectifs de Beta sont les suivants : - maintenir et développer ses parts de marché ; - réduire les coûts de production ; - garantir la qualité du climat social. Travail à faire Examiner successivement les variables d'action et les indicateurs associés à chacun des objectifs de l’entreprise Beta. 1 Adapté du livre : Carla Mendoza, Marie-Hélène Delmond, Françoise Giraud, Hélène Löning et alexis de Font Réaulx, Tableaux de bord et Balanced Scorecard. 4 Etude de cas N° 2 : Entreprise Delignes 2 Objectifs du cas - Connaître la méthode OVAR - Analyse des objectifs opérationnels - Définition des variables d’action - Définition des indicateurs de performance selon la démarche OVAR Enoncé du cas La société Delignes est un important installateur de matériel téléphonique et para-téléphonique disposant d’un réseau de quarante agences couvrant toute la France. L’organigramme de cette société est donné en annexe 1. Son activité consiste à acheter aux constructeurs (NORTEL, LUCENT TECHNOLOGIES, SIEMENS, MATRA, etc.) les matériels nécessaires - PABX, ACD, postes téléphoniques, cartes, petites pièces - et à effectuer les installations téléphoniques chez ses clients. Ceux-ci sont constitués de particuliers mais surtout d’entreprises et d’administrations. Le secteur de la téléphonie a connu au cours de ces dernières années d’importantes évolutions, notamment dans le domaine technologique, permettant d’offrir aux clients des services additionnels. Les PABX sont des standards téléphoniques, chargés de gérer la distribution des appels transmis par le Réseau Télécom en les dirigeant sur les postes demandés. Ils peuvent désormais être associés à une nouvelle catégorie de produits, les ACD (automatic call distributors), capables de manière « intelligente » de diriger un appel vers un agent en fonction des caractéristiques de l’appel et de la disponibilité de l’agent (par exemple dans le cas d’un service de réservations par téléphone). Les systèmes CTI (Couplage Téléphonie Informatique) permettent, à l’arrivée d’un nouvel appel, de consulter des bases de données contenant des informations sur le client afin de diriger son appel vers l’agent le mieux à même de répondre à sa demande. La société Delignes est appelée à intervenir sur une grande variété de projets : certains représentent quelques dizaines de milliers d’euros et d’autres, tel que par exemple la mise en place d’un centre d’appels ou la mise en place d’une installation téléphonique dans une tour de bureaux, peuvent représenter plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires. De même, les délais d’installation peuvent varier de quelques jours à plusieurs mois. Les agences sont elles-mêmes assez différentes. Leur effectif peut varier du simple au triple (de 25 à 80 personnes) en fonction de l’importance du tissu économique de la zone de clientèle mais aussi de la présence plus ou moins grande de la concurrence et du portefeuille d’anciens clients qui restent liés à l’agence par un contrat d’entretien. En effet, Delignes propose un service de Maintenance aux clients pour lesquels elle a effectué une installation. Les interventions des agences comprennent des premières installations (nouveaux clients), des adjonctions et des contrats d’entretien. Les marges brutes sont traditionnellement plus faibles pour les affaires correspondant à des premières installations (entre 15% à 20%) car l’intensité concurrentielle est plus forte. Les activités d’adjonction et d’entretien autorisent généralement des marges plus élevées (entre 20% et 25%) dans la mesure où la clientèle est moins encline à mettre en concurrence son installateur initial. Cependant, au cours des dernières années, l’intensité concurrentielle a eu tendance à s’accroître dans l’activité Maintenance car celle-ci est devenue un service standard : les clients insatisfaits du service fourni, hésitent moins à changer de fournisseur. 2 Adapté du cas rédigé par Philippe Dobler et Carla Mendoza. 5 Chaque directeur d’agence est responsable d’une zone géographique donnée. Il est chargé d’assurer la bonne marche de l’agence. Il doit s’efforcer de développer le chiffre d’affaires réalisé par l’agence en obtenant de nouveaux contrats d’installation et en maintenant un portefeuille de contrats d’entretien. Par ailleurs, il maîtrise les effectifs de son agence ainsi que ses dépenses de fonctionnement. La Direction générale attend de chaque directeur d’agence qu’il dégage une contribution satisfaisante. La contribution d’une agence est déterminée de la manière suivante : Chiffre d’affaires - Coût des produits et travaux vendus = Marge brute - Frais nets d’agence = Contribution de l’agence. Le coût des produits et travaux vendus intègre les rémunérations des personnels intervenant sur les chantiers ainsi que le coût standard des matériels et fournitures utilisés pour l’installation. Par ailleurs, on impute au coût des travaux d’une installation une quote-part des frais indirects (salaires du personnel commercial et administratif, frais de fonctionnement de l’agence) en fonction des jours passés sur l’intervention. La marge brute est obtenue en soustrayant du chiffre d’affaires le coût des produits et travaux vendus. Les frais nets d’agence sont constitués des frais indirects qui n’ont pas été imputés sur les chantiers ainsi que de la part des salaires des personnels directs qui n’a pas pu être affectée aux travaux du fait d’une activité insuffisante. Toutes les agences sont organisées de manière similaire. Le directeur d’agence a deux principaux collaborateurs : un directeur commercial qui encadre une équipe de chargés d’affaire et un directeur technique (voir annexe 2). Les chargés d’affaire démarchent les clients pour leur vendre des installations mais aussi des adjonctions (extension des capacités de leur installation) et des contrats d’entretien. Ils établissent des devis avec le Service Technique de l’agence. Afin d’élaborer un devis, il faut prévoir les matériels et pièces nécessaires à l’installation ainsi que le nombre de jours de travail détaillés par type de qualification. Par ailleurs, on impute dans le coût du chantier une quote-part des frais indirects en fonction du nombre de jours de travail prévus. Le coût total est alors multiplié par un coefficient destiné à assurer la marge de la société. L’annexe 3 vous fournit un exemple de devis. L’élaboration de ce devis doit être réalisée avec précision. En cas de dépassement du devis (en particulier, s’il est nécessaire de passer un nombre de jours plus élevé que celui établi dans le devis), la marge de la société Delignes est réduite. Ces dépassements sont très difficilement refacturables aux clients (voir annexe 4). Le service Technique réalise les installations et les adjonctions. Il est aussi chargé d’assurer l’entretien et les réparations des installations existantes. 6 Récemment recruté par la société Delignes dans le service Contrôle de Gestion, votre première mission est de mettre en place un système de tableaux de bord, en commençant par le développement de tableaux de bord pour les directeurs d’agence. Le but poursuivi est de doter chaque directeur d’agence d’un ensemble d’indicateurs lui permettant de piloter son activité afin d’atteindre ses objectifs. La démarche adoptée se veut ouverte et participative. Il n’est pas question d’imposer un tableau de bord type aux directeurs d’agence. Différents allers-retours entre le service contrôle de gestion et les directeurs d’agence sont prévus afin de parvenir à identifier les indicateurs les plus pertinents. Vous commencez donc par interviewer plusieurs directeurs d’agence. A partir des entretiens effectués, il vous est demandé :  de clarifier les objectifs d’un directeur d’agence ;  d’identifier ses variables d’action ;  et de proposer des indicateurs associés à ses variables d’action et à ses objectifs. Vos propositions seront uploads/Management/ etudes-de-cas-pdf.pdf