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4e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation “Organisation et Condui

4e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation “Organisation et Conduite d’Activités dans l’Industrie et les Services” MOSIM’03 – du 23 au 25 avril 2003 - Toulouse (France) EVALUATION DE LA PERFORMANCE D’UNE PME : LE CAS D’UNE ENTREPRISE AUVERGNATE Oivier DEVISE, Jean-Pierre VAUDELIN Institut Français de Mécanique Avancée Laboratoire d’Informatique, de Modélisation et d’Optimisation des Systèmes, UMR CNRS 6138 Campus des Cézeaux, BP 265, 63175 Aubière Cedex, France Mél : {olivier.devise, jean-pierre.vaudelin}@ifma.fr RESUME : Cet article rappelle les principales méthodes utilisées pour l’évaluation de la performance des entreprises. Il met en particulier l’accent sur les méthodes issues du contrôle de gestion (comptabilité analytique, calcul de coûts, matrice BCG, analyse concurentielle), la gestion par les activités (méthode ABC/ABM, ISEOR, EVASYO), et les tableaux de bord (Balanced Scorecard, navigateur Skandia). Les points forts et les insuffisances de ces méthodes pour obtenir une vue globale de la performance et plus particulièrement pour évaluer le capital humain comme les compétences et la compétence collective d’une entreprise sont exposés. Ensuite, une série d’indicateurs pour représenter l’évaluation de la structure organisationnelle d’une entreprise ainsi que sa représentation graphique basée sur les travaux de Mintzberg est proposée. Cette approche, facile d’utilisation, permet de bien visualiser les tendances de l’évolution de la structure organisationnelle et de diagnostiquer, le cas échéant, de futurs dysfonctionnements. Un cas d’étude sur une entreprise auvergnate permet d’illustrer l’évaluation de la performance d’une PME, en mettant l’accent sur sa structure organisationnelle et les compétences qu’elle regroupe en son sein. MOTS-CLES : évaluation de performance, structure organisationnelle, compétences individuelles et collectives, indicateurs. 1. INTRODUCTION La mesure de la performance d’une entreprise est une question toujours d'actualité pour toute équipe diri- geante. En effet, comment évaluer la performance éco- nomique, sociale et / ou technique d'une grande entre- prise ou d'une PME ? Dispose-t-on d’outils ou de mé- thodes pour réaliser cette appréciation ? Peut-on réelle- ment tout mesurer ? Quels paramètres entrent en compte dans cette évaluation ? La littérature concernant l'évaluation de la performance en entreprise est importante. Cependant, elle se concen- tre généralement sur seulement un aspect de l'organisa- tion, du système de production ou de sa stratégie. Concernant les PME, les dirigeants sont à la recherche d'outils permettant d'avoir une vue plus globale de leur entreprise ou même d'un secteur d'activité. En effet, les dirigeants cherchent à évaluer une performance multi- critère touchant aussi bien au social (performance hu- maine), au technique (l'aspect industriel) qu'à l’économique. Concept flou et polysémique (Bourgui- gnon, 1995), la performance prend son sens lorsqu'elle est envisagée de façon instrumentale. C'est ainsi que, pour Philippe Lorino (Lorino, 1998), « ...Est perfor- mance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques... » et « ...Est donc performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût ». Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de la performance. Les plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités (ABC / ABM) ou le contrôle de gestion. Cet article présente les résultats et les méthodes applica- bles pour l'évaluation d'un secteur d'activité d'une entre- prise auvergnate spécialisée principalement dans l'em- ballage thermoformé. Après avoir présenté succincte- ment cette entreprise, nous allons détailler les méthodes utilisées pour évaluer le secteur concerné, tant d'un point de vue technique (comme des temps d'usinage) que d'un point de vue humain (recherche de compétences clés) et économique (indicateurs de coûts). Ce sont ces deux derniers points qui seront les plus développés. MOSIM’03 – du 23 au 25 avril 2003- Toulouse (France) 2. L’EVALUATION DE PERFORMANCE EN ENTREPRISE Les entreprises ont fortement évolué ces dernières an- nées. En effet, il faut noter un fort développement des activités de support ainsi que l'accroissement des fonc- tionnalités et des services liés aux produits. L'augmenta- tion de l'automatisation des appareils de production ainsi que la segmentation des marchés doivent également être mentionnées. Ceci a pour conséquence une modification des structures des coûts industriels, du fait qu'il n'existe plus de facteur de production dominant et que les coûts indirects se sont fortement accrus (Lorino, 1998, Me- vellec, 1995 et 1998, ECOSIP, 1999, CFPC, 1996). La performance est donc intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limité d'indicateurs variés, financiers et non financiers, à court et long terme, regroupés souvent sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques. 2.1 Le contrôle de gestion Ainsi, les méthodes traditionnelles de gestion et d’évaluation des performances ont besoin de s’adapter et de prendre en compte : (1) les données immatérielles et le contrôle de gestion social; (2) la gestion par les acti- vités; (3) le couple valeur / coût. Pour le pilotage du couple valeur / coût, on cherche actuellement une utili- sation plus pertinente des données financières, des indi- cateurs physiques et financiers et à rester proche des démarches qualité (Bescos et al., 1995, Combes et La- brousse, 1997, Gervais, 2000). L'actualité et la perti- nence de ces méthodes sont remises en cause et les critè- res de performance financière ne sont pas pertinents à eux seuls pour répondre aux missions assignées au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion s’appuie sur une large gamme d’outils dont un certain nombre est désormais institu- tionnalisé. Le premier d’entre eux est le calcul des coûts, qu’il prenne la forme de la comptabilité analytique clas- sique ou celle de l’analyse par activités et processus. Le second d’entre eux est la planification stratégique : elle s’appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opé- rationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle impor- tant dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en œuvre et dans le contrôle de son application. Le troi- sième outil qu’il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et le reporting. Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en décou- lent. Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent permettre d’effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des insuffisances du processus d’exploitation; de même, il est chargé de l’évaluation de la rentabilité des investissements envisa- gés et des risques qu’ils peuvent entraîner ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu’ils sont engagés. 2.2 La gestion par activité Nous nous intéresserons d’abord principalement à la méthode ABC qui est une des méthodes les plus souvent rencontrées dans la littérature actuellement et qui est souvent citée concernant les évolutions futures de l’évaluation des performances, notamment grâce à sa prise en compte de la création de valeur et de la notion de processus. Cette méthode est basée sur le concept suivant : les produits consomment des activités, les acti- vités consomment des ressources. Aux activités, on relie ensuite la notion de processus et d'inducteur de coûts. Le processus se définit comme un ensemble d'activités associées en vue d'atteindre un objectif commun. Le regroupement des activités dans le cadre d'un processus se distingue des regroupements d'activités par fonctions ou par structures de responsabilité (unités, services). On trouve principalement trois types d'inducteurs : (1) les inducteurs de ressources (resource driver) qui sont les clefs de répartition utilisées pour ventiler les ressources entre les activités (ex : nombre d’heures consacrées à chaque activité pour la répartition des salaires); (2) les inducteurs d’activités (activity driver) : unité d’œuvre permettant de répartir les coûts des activités entre les productions d’une entreprise (objets de coût), comme les heures de main d’œuvre directe, le nombre de séries fabriquées, de commandes, de types de clientèle servie ; (3) les inducteurs de coûts (cost driver) : facteurs in- fluençant le niveau de performance d’une activité et sa consommation de ressources. Ex : qualité des matières premières reçues par un atelier de fabrication, formation et expérience professionnelle d’une équipe de consul- tants, … (CFPC, 1996, Lorino, 1998, Gervais, 2000, ECOSIP, 1999, Bescos et Mendoza, 1996) La liste des activités •Connaître le coût des activités, la rentabilité des produits, des clients, d’un projet, etc. •Savoir quelle remise accorder lors des négociations et des devis. •Vendre les produits les plus rentables. •Revoir un tarif. •Identifier les activités maîtresses de l’entreprise •Améliorer la qualité d’une présentation •Suivre des objectifs de coûts, qualité, délai, etc. •Élaborer des tableaux de bord. •Savoir que les actions menées sont cohérentes avec la stratégie et la satisfaction des clients. •Bâtir une organisation cohérente avec le contexte actuel et décloisonner les services. •Mieux utiliser les personnes par rapport à leur compétences. •Optimiser les ressources. •Bâtir une organisation orientée client. Coûts & marges ABC Pilotage Organisation ABM Figure 1. Principe de la uploads/Management/ evaluation-d-x27-une-pme.pdf