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Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle A 4 000 − 1 Évolution du management par Jacques QUIBEL Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide Conseil en management et stratégie d’entreprise 1. Y a-t-il des caractères communs aux entreprises performantes ? ........................................................................................ A 4 000 - 3 1.1 Recherche d’entreprises performantes...................................................... — 3 1.2 Principales caractéristiques communes de ces entreprises .................... — 3 1.3 Intérêt d’une telle analyse pour le futur..................................................... — 3 2. Le changement est-il prévisible ?........................................................ — 4 2.1 L’incertitude.................................................................................................. — 4 2.2 L’innovation.................................................................................................. — 4 2.3 Le client ........................................................................................................ — 4 2.4 Le mode de travail....................................................................................... — 4 3. L’évolution de l’entreprise..................................................................... — 5 3.1 Les objectifs ................................................................................................. — 5 3.2 Les coûts....................................................................................................... — 5 3.3 La qualité totale ........................................................................................... — 5 3.4 Les stratégies ............................................................................................... — 5 4. L’esprit d’entreprise ................................................................................ — 6 4.1 Qu’est-ce que l’esprit d’entreprise ? .......................................................... — 6 4.2 Pourquoi développer l’esprit d’entreprise ?.............................................. — 6 4.3 Y a-t-il des facteurs favorables ou défavorables à l’esprit d’entreprise ? — 6 5. Comment évolue le facteur humain ?................................................ — 7 5.1 Mobilité intellectuelle.................................................................................. — 7 5.2 Une nouvelle façon de travailler ................................................................ — 7 5.3 Les critères de sélection.............................................................................. — 7 5.4 Responsabilités de l’entreprise .................................................................. — 7 6. L’organisation décentralisée................................................................. — 7 6.1 La direction par objectifs............................................................................. — 7 6.2 La délégation des responsabilités.............................................................. — 8 6.3 L’apprentissage............................................................................................ — 8 6.4 Émergence des réseaux d’informations.................................................... — 8 6.5 Une organisation non perfectionniste ....................................................... — 9 6.6 Les performances ........................................................................................ — 9 7. L’éthique ..................................................................................................... — 9 7.1 Un constat .................................................................................................... — 9 7.2 Qu’est-ce que l’éthique ?............................................................................. — 9 7.3 Pourquoi l’éthique s’impose-t-elle de plus en plus ?................................ — 10 8. Conclusion ................................................................................................. — 10 Pour en savoir plus........................................................................................... Doc. A 4 000 ÉVOLUTION DU MANAGEMENT ___________________________________________________________________________________________________________ Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. A 4 000 − 2 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle e management de l’entreprise, anglicisme adopté par l’Académie française, s’applique à l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation, les- quelles évoluent et s’acquièrent par la formation et l’expérience. La responsabilité du manager vis-à-vis de ceux qui l’ont nommé (conseil d’administration, supérieur hiérarchique, etc.) ou qui contrôlent son action (les mêmes que précédemment et des organismes extérieurs comme l’État) s’exerce en orientant l’activité d’entités diverses, en dirigeant des collaborateurs, en résol- vant des problèmes, en maîtrisant des évolutions et en s’attachant à atteindre des objectifs. Comment détecter l’évolution du management ? L’examen d’entreprises sélectionnées au hasard n’informe guère sur les évo- lutions en cours et leurs tendances. En effet, beaucoup de ﬁrmes comprennent mal l’importance des problèmes, des déﬁs et des enjeux auxquels elles sont soumises. Elles ont des dirigeants qui manquent de vision à long terme à cause de leur formation, de leur passé et des habitudes prises. En revanche, si l’on étudie soigneusement un échantillon d’entreprises performantes comme l’a fait le cabinet A. T. Kearney (type d’analyse qui se déve- loppe surtout dans l’univers anglo-saxon du management) c’est-à-dire celles qui, sur une longue période, sécrètent un bénéﬁce net supérieur au coût des capitaux engagés, on détecte des concepts qui, soigneusement appliqués, ont permis la réussite. Mais sont-ils permanents, conduisant avec certitude ces entreprises au progrès continu ? La prudence incite à déﬁnir le management à la fois comme un art et une science, qui ne peut pas se résumer à quelques concepts et expériences vécues. Il faut essayer de décrypter ce qui apparaît fondamental pour le futur dans les observations, l’étude des échecs et des succès, les interrogations des dirigeants, des cadres, du personnel en général, les résultats des expérimentations faites ici et là. Observons que cette attitude est nécessaire pour construire un plan stratégique (à long ou moyen terme). On s’appliquera donc à examiner de façon critique, les faits actuels, les tendances observées, les expériences et les prévisions le plus souvent formulées. Des mots nouveaux Des mots nouveaux sont apparus récemment s’appliquant à des connaissances et à des méthodes que certains employaient déjà, parfois sans les formaliser. Downsizing : diminuer le personnel, réduire la taille d’une entité. Externalisation : sous-traiter une partie de l’activité, s’associer pour réaliser avec d’autres ce qu’on ne peut plus ou ne veut plus faire seul. Qualité totale : rechercher la qualité non seulement pour les produits, mais aussi dans tous les actes du personnel. Analyse de la valeur économique : déterminer ce qui ôte de la valeur à un pro- duit (pour celui qui le commercialise) à tous les stades de l’étude, de la fabri- cation, de la vente, qu’il s’agisse de réduire le nombre de composants, de les simpliﬁer, de les fabriquer autrement, de réaliser des économies en recherche, dans les études, l’organisation, les tâches, etc. Benchmarking : comparer les performances de la ﬁrme avec celles des meilleures du secteur ou les meilleures pour l’ensemble des entreprises. Re-engineering : réorganiser l’entreprise à partir des ﬂux d’information. Ces vocables éclairent des évolutions, la plupart inévitables provoquées par les changements des contraintes externes et internes aux entreprises. Le changement Le changement est permanent. La mentalité, les besoins et les exigences des clients évoluent. Les produits, les services, les technologies, le comportement du personnel, les compétences nécessaires, la stratégie, l’organisation se modi- ﬁent. Ce sont peut-être moins les mutations en elles-mêmes qui traumatisent, provoquant de vives réactions du personnel ou son apathie, que les conditions dans lesquelles elles sont opérées, parfois très brutalement. L __________________________________________________________________________________________________________ ÉVOLUTION DU MANAGEMENT Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle A 4 000 − 3 La direction générale devrait jouer un rôle clé en recherchant les faits nou- veaux, en animant la réﬂexion du plus grand nombre (groupes de re-enginee- ring, cercles de qualité, etc.) en étudiant très tôt les transformations à provoquer et en décidant de les appliquer avec constance et courage. L’échec résulte souvent d’un manque d’analyse et d’esprit de décision. Air France ou la SNCF aurait pu se préparer il y a longtemps aux exigences futures du transport, à l’évolution de la concurrence et des besoins de la clientèle avant de subir des pertes abyssales. A contrario, des groupes comme l’Oréal ou Air Liquide ont su, depuis leur création, modiﬁer progressivement politique, stra- tégie, organisation, méthodes de travail, évitant les situations graves et proﬁ- tant des opportunités dans un univers en développement économique. 1. Y a-t-il des caractères communs aux entreprises performantes ? 1.1 Recherche d’entreprises performantes Pour survivre, quels que soient son secteur d’activité et sa taille, une entreprise doit être régulièrement performante c’est-à-dire obte- nir une productivité sufﬁsante de ses facteurs de production : capital, personnel, facteurs immatériels (savoir, gestion, innovation, etc.). Le cabinet d’origine américaine A. T. Kearney a constitué un échan- tillon de plus de 2 000 ﬁrmes industrielles parmi les plus importantes aux États-Unis, au Japon et dans l’Union européenne. Il a estimé que les entreprises performantes devaient sécréter une rentabilité de leurs capitaux propres durant une longue période (une vingtaine d’années) plus élevée que le coût normal de ces capitaux sur le mar- ché ﬁnancier. 56 ﬁrmes ont satisfait à ce critère dont 24 européennes comprenant 4 françaises : Air Liquide, l’Oréal, Lafarge et LVMH. 1.2 Principales caractéristiques communes de ces entreprises Il n’apparaît pas de secteur privilégié pour la réussite : chimie, pétrochimie, construction, industrie agroalimentaire, pharmacie, électronique, automobile, éditions, électroménager, etc. De même, la taille ou les zones géographiques d’activité principale (États- Unis, Japon, Union européenne) ne provoquent pas de disparités importantes dans les résultats ﬁnanciers. Les principaux caractères communs sont les suivants : — leaderships et globalisation : elles se focalisent sur un nombre limité de métiers exercés sans dispersion. Leur présence commer- ciale, technique et industrielle est mondiale. Leurs ventes hors du marché national sont le double de celles de l’échantillon global en pourcentage ; — management : des dirigeants ayant acquis une longue pratique dans différentes fonctions se forgent une vision de l’évolution des métiers de la firme (et des contraintes subies notamment concurrentielles) communiquée à l’ensemble du personnel. Les présidents occupent leur poste plus de 15 ans au cours d’une carrière d’une trentaine d’années dans leur firme. Ils estiment que la longue durée de leur mandat est essentielle pour assurer la continuité des investissements stratégiques, conserver et former les personnes, anticiper les changements et les engager en profondeur. Ces patrons sont issus de différents pays. On refuse les parachutages même s’il y a apport de sang neuf. Les « méccanos financiers » sont rares même lors d’alliances, de regroupements ou d’OPA ; — délégation : le pouvoir et les responsabilités sont attribués principalement aux managers du terrain afin que les décisions s’accordent aux besoins du marché et soient prises et appliquées rapidement. Le uploads/Management/ evolution-du-management-jacques-quibel.pdf