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Foi – Responsabilité - Excellence THEORIES DES ORGANISATIONS Professeur : madam

Foi – Responsabilité - Excellence THEORIES DES ORGANISATIONS Professeur : madame RABENIVO Elodie STRATEGIES DE L’ORGANISATION 1 MEMBRES DU GROUPE Economie - RAKOTONIRAINY Chrystaliana Arinivo - RANDRIANARISON Ianja Mbolasoa - RATSIMBA Norotiana Ravosoa - RAZAFINIRINA Mendrika Fanekena - RAZANADRAKOTOARISOA Tiavina Gestion - ANDRIAMANALINA Haingo Norosoa 2 Les stratégies de l’organisation PLAN Introduction I- La démarche stratégique de l’organisation A- Diagnostic de l’entreprise - Diagnostic interne - Diagnostic externe B- Déterminer les missions et les objectifs II- La mise en œuvre de la stratégie Les types de stratégies - Stratégie globale - Stratégie de business - Stratégie opérationnelle III- Cas de la Chocolaterie Robert Conclusion 3 Les stratégies de l’organisation INTRODUCTION La stratégie consiste en un ensemble d’actions, de choix, de décisions et de moyens mis en œuvre pour atteindre des objectifs à long terme, c'est-à-dire la mission que l’organisation s’est fixée. Elle va consister en la coordination des actions du personnel, mettant en œuvre certains moyens pour réaliser leurs objectifs. La stratégie a comme intérêt de permettre à l’organisation de gagner en efficacité du fait de la mise en place d’une coordination optimale des actions du personnel. Ainsi, les actions menées sont cohérentes et donc efficaces. L’organisation cherche, à travers la mise en œuvre de la meilleure stratégie possible, à obtenir un avantage concurrentiel qui peut s’avérer décisif. La stratégie mise en place va avoir des effets sur l’ensemble de l’organisation, son avenir, son devenir et va déterminer les interactions de l’organisation avec son environnement, et par là, orienter leurs relations. Dès lors, une question se pose : Comment l’entreprise parvient-elle à atteindre ses objectifs ? Pour répondre à cette question voyons tout d’abord la démarche stratégique (I), ensuite, la mise en œuvre de la stratégie (II), enfin, le cas de la chocolaterie Robert (III). C’est ce que nous allons développer ci-après. I- La démarche stratégique de l’organisation Afin de bien définir et choisir la stratégie efficace, l’entreprise doit procéder à ce que l’on appelle le diagnostic stratégique. Ce dernier constitue une étape très importante de la démarche stratégique dans la mesure où elle conduit à mettre en évidence les problèmes qui susciteront des réponses à venir. Puis, l’entreprise devra déterminer les missions et les objectifs les plus pertinents et les plus intéressants pour l’organisation. A- Diagnostic de l’entreprise Le diagnostic stratégique se fait en deux temps : dans un premier temps, le diagnostic interne c'est-à- dire l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise puis dans un second temps, le diagnostic externe de l’entreprise a- Diagnostic interne 4 Réaliser un diagnostic interne de l`organisation permet à l`entreprise de prendre connaissance et conscience de ses forces, de ses faiblesses, de faire l`inventaire de ses compétences et de ses ressources. La compétence de l`organisation La compétence de l’organisation repose sur sa capacité à maitriser la technologie nécessaire dans son domaine d’activité. La maitrise de la technologie permet à l’organisation de favoriser l’innovation en créant des produits nouveaux et/ou en améliorant ceux déjà existants. La compétence conditionne sa compétitivité, c’est pourquoi elle concerne les services de l’entreprise : la façon de diriger l’organisation, la motivation et la mobilisation du personnel pour parvenir aux objectifs finaux ; la réalisation de la production, sa commercialisation, la politique de qualité et de prévention des risques. Les ressources de l`organisation  Les ressources humaines Le diagnostic des ressources humaines consiste à réaliser un diagnostic qualitatif (évaluation des compétences des salariés par exemple) et un diagnostic quantitatif (analyse de l’effectif des salariés : est-ce que l’entreprise manque-t-elle de salariés ou est-elle en surnombre ? analyse de son effectif en termes d’âge, de nombre d’hommes et de femmes, nombre d’employés, ouvriers qui composent l’entreprise.)  Les ressources financières L’analyse des ressources financières consiste à étudier la solvabilité de l’organisation à travers sa trésorerie, son niveau d’endettement, sa rentabilité. Cette analyse doit permettre à l’organisation de savoir s’il lui est possible d’investir dans les nouvelles activités ou adapter l’activité existante.  Les ressources techniques Au cours du diagnostic des ressources techniques, l’entreprise se posera des questions sur l’état des appareils utilisés, si les machines ne sont-elles pas obsolètes. Cela permet à l’organisation de savoir si elle est peut-être suffisamment compétitive par rapport aux concurrents. L`organisation connait grâce au diagnostic interne ses forces et ses faiblesses. Elle doit également connaitre l`ensemble de son environnement pour y faire face et réagir rapidement le cas échéant. Pour cela, elle doit réaliser un diagnostic externe. b-Diagnostic externe L’entreprise ne peut être conçue de manière isolée, son environnement influence donc ses activités dans la mesure où il conditionne la stratégie, donc le développement de l’entreprise et parfois même sa survie. Etude de la concurrence Une organisation est confrontée à une concurrence plus ou moins importante en fonction de son activité. Connaître la concurrence permet aux organisations d’anticiper ou d’écarter les menaces qu’elle représente pour les transformer en opportunités en se créant des avantages concurrentiels grâce à l’innovation par exemple. Environnement de l`organisation 5 L’organisation doit connaître l’environnement qui l’entoure pour l’intégrer dans sa stratégie, l’adapter en conséquence et connaitre les opportunités et menaces qui en découlent soit pour les écarter soit pour s’en servir.  Le micro environnement est l’ensemble des partenaires directs de l’organisation qui vont agri sur son fonctionnement. Il s’agit des clients, des fournisseurs, des concurrents, les banques….  Le macro environnement est composé des facteurs Politiques, Economiques, Socioculturels, Technologiques, Ecologiques et Législatifs (PESTEL). Ces diagnostics permettent à l`organisation de déceler les problèmes éventuels et de définir une stratégie en toute connaissance de son potentiel mais aussi de ses faiblesses ainsi que son environnement. La pertinence de ce diagnostic est donc l'une des clés de réussite de la stratégie de l'organisation. Une fois les diagnostics réalisés, l`organisation va pouvoir prévoir son avenir en définissant des missions et des objectifs souhaites par l`entreprise. B- Déterminer les missions et les objectifs a- Les missions Chaque organisation existe pour produire quelque chose dans son large environnement. C`est ce qu`on appelle sa mission, son objectif primaire ou ultime. C`est aussi sa finalité. La mission est donc la raison d`être de l`entreprise, elle définit son ou ses métiers et son savoir-faire. Elle doit être la source et la concentration à long terme de l`entreprise et non un travail à revoir chaque année. L’une des missions principales des entreprises privées consiste à rechercher la rentabilité maximale des capitaux et donc d’obtenir un maximum de profit. Toutefois, il ne faut pas oublier que d`autres finalités sont aussi possibles comme :  Satisfaire son client  Faire gagner de l`argent à ses actionnaires On considérait volontiers dans le passé qu`il était suffisant que les strates supérieures de la hiérarchie soient au courant de la mission de l`entreprise. Aujourd’hui, la tendance est de formaliser la mission sous une forme qui permet à chaque collaborateur d`en faire connaissance, et de la comprendre. Ceci pour éviter tout gaspillage de performance résultant de mauvaise mobilisation des ressources (humaines) de l`entreprise. Pour ce faire, on cherchera à élaborer un texte et\ou une image qui permette d`exprimer en un clin d`œil l`entreprise a toute personne ne connaissant pas ses activités. b- Les objectifs 6 Les auteurs GUERNY et GUIREC définissent les objectifs comme des résultats, que l`on se fixe d`atteindre dans un certain délai. Mais certains objectifs doivent aussi changer, par exemple quand les conditions de la concurrence changent ou quand l`entreprise devient plus importante et augmente le champ de ses opérations (l`ajout d`une nouvelle ligne des produits ou encore l`adoption d`un nouveau canal de distribution).  Les objectifs fondamentaux Il s’agit des objectifs à caractère économique que l`on trouve dans toute entreprise dite commerciale et selon des dosages différents : le profit, la croissance, la survie  Les objectifs subsidiaires -Objectifs relatifs aux marchés : il s`agit du maintien, de l`expansion ou de l`acceptation du produit par le client. -Objectifs relatifs aux ressources : - Ressources humaines : ces objectifs sont définis plus qualificativement et quantitativement et se rapportent aux attitudes, aux morales, aux développements et à la formation du personnel. - Ressources financières : ces objectifs concernent la maximisation de la richesse des apporteurs (actionnaires) - Ressources matérielles : ces objectifs concernent les usines, les bâtiments, les équipements, les matières premières et les consommables -Objectifs relatifs aux relations avec l`environnement : L`entreprise dépend d`une part des structures environnantes (économiques, sociales, culturelles et d`autre part de ses relations avec un certain nombre de groupes pertinents (actionnaires, employés, clients, fournisseurs, pouvoir public, communauté en général, etc…). II- La mise en œuvre de la stratégie Les types de stratégies Afin de remplir les missions qu’elles se sont attribuées et atteindre les objectifs qu’elles se sont fixées, les entreprises, prenant en compte leurs potentialités et faiblesses tant internes, qu’externes, fixent des stratégies par rapport à tous ces éléments mis en évidence. On distingue trois principales formes de stratégies : - Stratégie globale : ensemble de stratégies dont les décisions sont prises au niveau de la direction générale ou du management. → intégration, externalisation… - Stratégie de domaine ou d’activité appelée aussi stratégie de business : les décisions sont prises uploads/Management/ exose-to-boky.pdf