DSCG 3 Management et contrôle de gestion Sabine SéPARI Maître de conférences à
DSCG 3 Management et contrôle de gestion Sabine SéPARI Maître de conférences à l’ENS Cachan Guy Solle Professeur des universités émérite, Université de Lorraine Louis LE CŒUR Professeur agrégé Université de la Nouvelle-Calédonie L’essentiel en fiches 3e édition © Dunod, 2018 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN : 978-2-10-076232-3 Collection « Express Expertise comptable » DCG • J.-F. Bocquillon, M. Mariage, Introduction au droit, DCG 1 • L. Siné, Droit des sociétés, DCG 2 • V. Roy, Droit social, DCG 3 • E. Disle, J. Saraf, Droit fiscal, DCG 4 • P. Vanhove, J. Longatte, Économie, DCG 5 • F. Delahaye-Duprat, J. Delahaye, Finance d’entreprise, DCG 6 • J.-L. Charron, S. Sépari, F. Bertrand, Management, DCG 7 • J. Sornet, Systèmes d’information de gestion, DCG 8 • C. Disle, Introduction à la comptabilité, DCG 9 • R. Maéso, Comptabilité approfondie, DCG 10 • F. Cazenave, Anglais, DCG 12 DSCG • V. Roy, G. Meyer, Gestion juridique, fiscale et sociale, DSCG 1 • P. Barneto, G. Gregorio, Finance, DSCG 2 • S. Sépari, G. Solle, L. Le Cœur, Management et contrôle de gestion, DSCG 3 • R. Obert, Comptabilité et audit, DSCG 4 III © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Introduction : Position du contrôle de gestion Fiche 1 Contrôle de gestion • Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles 1 Fiche 2 Contrôle de gestion • Le contrôleur de gestion 9 Structure et contrôle de gestion Fiche 3 Management • Les structures organisationnelles 16 Fiche 4 Management • Les tendances des structures organisationnelles 23 Fiche 5 Contrôle de gestion • Le contrôle de gestion et l’évolution des structures 29 Fiche 6 Contrôle de gestion • Les informations pour le contrôle de gestion 40 Fiche 7 Contrôle de gestion • Le contrôle de gestion et les critères de performance 56 Changement et contrôle de gestion Fiche 8 Management • Le changement organisationnel 74 Fiche 9 Management • La gestion du changement 79 Fiche 10 Management • Le management des connaissances et l’apprentissage organisationnel 90 Fiche 11 Contrôle de gestion • Contrôle de gestion et processus 99 Ressources humaines et contrôle de gestion Fiche 12 Management • Les compétences et la gestion des compétences 107 Fiche 13 Contrôle de gestion • Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines 112 Stratégie et contrôle de gestion Fiche 14 Management • La stratégie et le diagnostic stratégique 124 Table des matières IV Table des matières Fiche 15 Management • Les choix stratégiques 130 Fiche 16 Contrôle de gestion • Le contrôle de gestion et la gestion du périmètre d’une entité 137 Fiche 17 Contrôle de gestion • Le contrôle de gestion et le pilotage stratégique 150 Décision et contrôle de gestion Fiche 18 Management • Les parties prenantes et le gouvernement d’entreprise 160 Fiche 19 Management • L’éthique des affaires 168 Fiche 20 Contrôle de gestion • Contrôle de gestion et gouvernance 173 Index 186 1 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. contrôle de gestion 1 Les conceptions usuelles du contrôle de gestion 2 Une évolution de l’organisation et de son contrôle 3 Quelle place du contrôle de gestion par rapport aux autres contrôles ? 1 Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles 1 Les conceptions usuelles du contrôle de gestion a. Définitions de base R. Anthony1, en 1965, présente le contrôle de gestion comme le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réali- ser les objectifs poursuivis par l’organisation et définis par ses dirigeants. Ultérieurement, en 1982, l’ancien Plan comptable général français (PCG 82) avait défini le contrôle de gestion de la façon suivante : « C’est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. » b. La conception usuelle Lorsque la politique générale de l’entreprise se décompose en sous-objectifs réali- sables à des niveaux locaux à court et moyen terme, l’interdépendance entre les activités de niveau stratégique et celles de niveau opérationnel prend la forme d’un mécanisme d’allocation des ressources de type « top-down ». C’est ainsi que dotation et utilisation des ressources constituent le fondement du contrôle budgétaire, sous-en- semble instrumental du contrôle de gestion. Dans tous les cas, on respecte la métho- dologie suivante : après avoir réalisé un diagnostic externe et interne, il s’agit, ex ante, de définir des manœuvres stratégiques, de créer les structures adéquates à cette mise en œuvre, sous-entendu de réfléchir à l’allocation optimale des ressources. 1. R.N. Anthony, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard University, 1965. Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles 1 2 Dans un environnement prévisible, si les moyens d’atteindre les objectifs poursuivis sont bien définis et maîtrisables, l’entreprise met en place des ressources humaines et financières, élabore des programmes prévisionnels, des budgets, puis observe les résultats et les performances obtenues. Le contrôle de gestion représente alors autant un ensemble de procédures, d’outils et de structures dont la finalité est l’analyse, a posteriori, des écarts entre prévisions et réalisations, que les réflexions sur les mesures correctives à mettre en œuvre pour réduire ces écarts lorsque ceux-ci dépassent les valeurs admissibles. Dans cette perspective, les prévisions apparaissent comme des standards auxquels les employés de l’entreprise doivent se conformer. Toutefois, de manière plus simple, le contrôle de gestion peut s’exercer par simple surveillance de l’évolution de valeurs constatées (c’est souvent le cas dans nombre de PME), notamment en s’identifiant comme un contrôle budgétaire. c. Des conceptions complémentaires plus actuelles Le contrôle est aussi compris, sans doute de manière plus récente en raison de l’évo- lution des organisations et de leurs modalités de fonctionnement, comme le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies décidées à leur niveau. On peut, par exemple, se référer aux définitions suivantes : y R.N. Anthony, 19881 : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les mana- gers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stra- tégies de l’organisation. y H. Bouquin, 19982 : Le contrôle de gestion aide les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence… ; il aide (aussi) les managers à orienter, sinon à maîtriser, les actions de leurs collaborateurs et partenaires, y compris, dans les grandes struc- tures, de ceux qu’ils ne peuvent côtoyer directement. y R. Simons, en 19953, présente le contrôle de gestion comme l’ensemble des proces- sus et des procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour main- tenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation (R. Simons, 1995). Insistant plus sur l’implication des responsables et sur l’usage des systèmes de contrôle de gestion qui différent selon les entreprises, que sur les différences entre les systèmes de contrôle eux-mêmes, sans doute assez similaires, R. Simons décrit des systèmes de contrôle « diagnostique » qui, sur la base d’indicateurs de mesure, visent le contrôle des résultats et le respect des standards. Il décrit aussi des systèmes « interactifs » représentés par des systèmes d’informations que les managers uti- lisent pour interagir avec leurs subordonnés et pour s’impliquer dans leurs décisions. 1. R.N. Anthony, The Management Control Function, Harvard University Press, 1988. 2. H. Bouquin, Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle d’entreprise, PUF, 1998 (7e éd. 2006). 3. R. Simons R., Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press, 1995. © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles 1 3 Le besoin de contrôle résulte de l’existence d’interactions globales dans l’organisa- tion entre les managers (Anthony et Govindarajan, 1995)1 en fait, le contrôle est une activité d’orientation qui porte sur le système d’acteurs (Besson, 1997)2. On pourrait citer d’autres définitions et d’autres approches. On terminera par R. Teller3 : Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action. C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou fonctions de l’entreprise. Outre le fait qu’il doit contribuer à la « reconfiguration » de l’entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d’interface, notamment en donnant des éléments d’arbitrage entre le référentiel in- terne et le marché. Ces définitions témoignent de l’évolution de la conception et du rôle du contrôle de gestion dans le temps. Le uploads/Management/ feuilletage 4 .pdf
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- Publié le Mar 18, 2022
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