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A n n é e u n i v e r s i t a i r e 2 0 1 0 - 2 0 1 1 Fiche de lecture Article

A n n é e u n i v e r s i t a i r e 2 0 1 0 - 2 0 1 1 Fiche de lecture Article : « la culture d’entreprise, source de pérennité ou source d’inertie » Présentation de l’article La culture d’entreprise, source de pérennité ou source d’inertie est un article d’Eric GODELIER apparu en Mars 2009 dans la revue française de gestion. Généraliste et multidisciplinaire, la Revue Française de Gestion est la principale publication francophone de vulgarisation scientifique dans le domaine du management. L’article met l’accent sur le concept de culture qui a suscité de nombreuses confusions et permis toutes les interprétations possibles. Plusieurs théoriciens se sont penchés sur cette délicate question et ont recensé des publications spécialisées dédiées à ce domaine depuis 1871, (date de parution de Primitive Culture de TYLOR), un peu plus de 300 définitions différentes de la culture. Compte rendu de l’article Dans cet article, il s’agit de déterminer le lien qui existe entre le concept de « culture » et celui de pérennité. La culture est un élément de pérennité car elle suppose de rechercher ce qui est durable, continue et permanent et qui est vérifiable par des pratiques anciennes et des symboles mais la distinction entre les entreprises se fait selon celles qui disposent d’une culture forte et cohérente et celles qui présentaient des incohérences ou des tensions entre sous cultures. De même, la culture peut être une ressource ou un avantage concurrentiel par la création et la continuation d’une communauté sociale de l’entreprise mais elle peut aussi freiner les perspectives de durabilité en limitant les changements possibles et le développement des façons de faire et de penser. Retournant à l’histoire, le concept de « culture » en gestion est passé par trois idées essentielles qui se sont utilisées par les dirigeants d’entreprises pour analyser, organiser et légitimer l’esprit d’entreprise et la familiarisation des salariées. Au moment de la révolution industrielle, la première idée était celle de « la famille » où les chefs d’entreprises considèrent l’entreprise comme une famille dans laquelle ils se mettent à la tête et donnent des instructions à faire, l’entreprise apparaît alors comme une organisation naturelle et humaine dont le chef joue le rôle de père des ses salariés. A la fin de la première guerre mondiale, une deuxième idée vient remplacer petit à petit la précédente, il s’agit de « la maison » où le père se transforme en « propriétaire d’un foyer». L’organisation est assemblée à une maison qui unit et protège les employés et règle les problèmes entre soi si nécessaire. A cet égard, et face à la crise des années 1930, les pratiques de mobilisation du personnel jouaient un rôle de primordial pour la performance des entreprises. Au début des années 1980 et en vue d’atteindre ce but, ces pratiques vont s’inspirer des compétitions sportives et de ses éléments clés de réussite et d’évaluation. Le dirigeant joue ici le rôle de capitaine qui unit et coordonne son équipe mais aussi qui permet la participation dans l’action. De leur part, les salariés doivent être réactifs, souples et motivés. La relation entre l’entreprise et le salarié est réciproque et repose sur la loyauté, fidélité d’un côté et la confiance déléguée de l’autre côté. La culture de l’entreprise est influencée par les spécificités culturelles de chaque pays représentés par les mythes, les rites qui transforment l’entrepreneure en un héro autodidacte. Pendant les décennies 1980, huit métaphores ont été développées par M. RUFFAT qui insistent sur la cohésion des rapports sociaux internes reposant sur un nouveau style de commandement en éliminant la structure hiérarchique, le caractère naturel et spécifique de chaque entreprise, etc. La pérennité de la culture nécessite la constitution de communauté dont les membres sont liés par des pratiques communes, on parle alors de micro communauté et de micro culture sans négliger l’alignement entre la communauté d’action et la communauté sociale. Pour la perpétuation de la communauté, il faut qu’elle se réfère à une communauté de référence non seulement à travers une communauté d’idée ou de valeurs mais bien par des éléments concrets (comportement, espace,…) La constitution d’une communauté est menacée par plusieurs facteurs : La politique de la gestion des ressources humaines qui vise à différencier le personnel soit par la segmentation interne ou externe et l’apparition de nouvelles formes particulières de recrutement (l’intérim, le contrat à durée déterminée, temps partiels). Ces dernières minimisent les possibilités d’apprentissage partagées dans l’entreprise. L’anthropologie est la première discipline qui s’est intéressé au concept de culture, celle ci est définit par Taylor comme croyances, coutumes et habitudes acquises au cours de l’histoire par la répétition, de sa part, Edgard SCHEIN stipule que les valeurs partagées sont supposées inventées et développées. Plusieurs définitions de la culture ont été proposées mais la définition la plus forte est celle qui repose sur 4 caractéristiques :  La culture est un phénomène sociohistorique  La culture repose sur des éléments matériels et idéels  L’importance des valeurs et principes dans la définition de la culture  La culture est un phénomène collectif. La finalité recherchée par le management à travers la culture est de réguler les façons de faire et de penser du personnel de l’organisation de manière à adapter les comportements et les interactions aux situations courantes de l’entreprise pour régler et manager les problèmes du personnel qui découlent des incohérences d’ensemble. A partir de là, on a conclut que la culture de l’entreprise a un rapport étroit avec la pérennité de l’organisation, des procédures et des façons de faire ou de penser de ses membres mais pour assurer cette durabilité, elle doit régulariser ces éléments de façon à changer leur système de relation et à modifier les processus de production et ou de vente, favoriser les actionnaires…permettant davantage le maintien de cette pérennisation. La nouvelle culture suppose une cohérence, homogénéité et force voir efficacité, elle doit impliquer fortement les salariés par modifier les méthodes anciennes de la gestion des ressources humaines. Le nouveau manager est censé être psychologue et porteur de valeur, il doit être capable de donner du sens au travail ainsi que créer des communautés au sein de l’entreprise d’où le management par les valeurs qui s’est diffusé à partir des années 2000. Les objectifs de ce management étant de trouver les principales valeurs partagées par les membres d’une entreprise, observer les sources de tensions entre les sous cultures et enfin éliminer ou au moins gérer ces situations par les dirigeants qui jouent un rôle central dans la création de la culture d’entreprise et de ses valeurs. Pourtant, ce type de management est généralement n’a pas l’intensité requise à cause de plusieurs raisons. En premier lieu c’est parce que la culture est un phénomène irrationnel du faite qu’il est incontrôlable et si complexe car il ne peut être réduit à des critères ou indicateurs simples. Dans ce cas, les managers ont plusieurs solutions à envisager pour utiliser la culture d’entreprise. D’abord et selon les objectifs visés, le management peut utiliser et faire manipuler les données allant du rationnel à l’irrationnel par exemple, la comptabilité pour la rémunération et les coûts, les sciences de l’ingénieur pour le suivi de production…mais cette solution n’est facilement envisageable car le manager est censé être légitime à travers les outils qu’il mobilise. Ensuite, la deuxième solution consiste à rendre conformes des propos avec la réalité du monde des affaires, Puis une autre solution qui permet d’exprimer la culture dans le vocabulaire managérial comme culture projet, performance culturel… Utilisant l’un ou l’autre des solutions, la culture reste un moyen d’action légitime qui constitue une grille d’analyse et de compréhension. Le problème réside d’en faire de la gestion un objet légitime en précisant les intervenants et les moyens de communication. La vie en entreprise est régie par un ensemble de procédures ou routines qui rendent les règles de celle-ci plus claires et visibles donc il devient très difficile voire impossible, pour les membres de la communauté de critiquer les règles posées par l’institution. D’autres éléments à part les routines contribuent à la pérennité de la culture tels que : les rites collectifs écrits, le langage et les cultures techniques. De son côté, A. Chandler a montré que la performance et la durabilité des entreprises supposent qu’elles mettent en œuvre trois types d’investissements :  une maîtrise des technologies de produits et de production,  des compétences en matière commerciales et marketing,  Enfin, des compétences managériales et organisationnelles. En conclusion le souci de changement culturel et le maintien de la pérennité n’est pas toujours facile à réaliser car ils dépendent en grande partie des contextes créés par l’organisation, mais aussi des marges dont disposent les membres de l’entreprise mais aussi de l’ aptitude des managers à tolérer les erreurs et à laisser du temps pour que l’innovation et l’apprentissage se diffusent. Les conclusions tirées D’après les discussions de groupe plusieurs idées ont été soulevées dont les principales sont :  Le terme "culture" n’admet pas en ce qui le uploads/Management/ fiche-de-lecture-1 4 .pdf