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Les modèles de gestion du portefeuille d’activité Effectué par: Encadré par: Sa

Les modèles de gestion du portefeuille d’activité Effectué par: Encadré par: Samya El Baroudi Mme. Hind El Ouazzani Chaimaa Laatabi Ouiame Lamsiyah Plan 1. introduction 2. La matrice BCG 3. La matrice Arthur D.Little(ADL) 4. Le modèle Mckinsey 5. Conclusion Introduction Les matrices d’analyse stratégique, BCG, ADL et McKinsey, sont un outil de diagnostic qui permet une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une entreprise. Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées. La matrice BCG La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique conçu par le Boston Consulting Group à la fin des années 1960. Encore très utilisée en stratégie d’entreprise, cette matrice permet de représenter son portefeuille d’activité selon la croissance du marché ciblé et la part de marché relative de l’entreprise. Dilemmes Vedettes Vaches à lait Poids morts La construction de la matrice BCG: • La part de marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité • Le taux de croissance du secteur d’activité Chaque axe étant décomposé en deux niveaux d’intensité du facteur (faible ou fort), une matrice à quatre cases décrit quatre positions types dans le portefeuille d’activités en termes de résultats économiques et financiers: Les différents types de DAS au sein du portefeuille: • le produit « vedette » apporte des marges importantes et une rentabilité forte avec des potentialités futures ; l’entreprise doit conserver ou renforcer sa position ; • le produit « vache à lait » est rentable mais son intérêt va décliner dans l’avenir ; l’entreprise doit récolter les fruits de cette activité pour les investir dans un autre produit ; • le produit « dilemme » n’apporte pas beaucoup de liquidités à l’entreprise mais possède des potentialités; l’entreprise doit donc décider d’investir massivement pour atteindre la dimension critique ou d’abandonner ce produit ; • le produit « poids mort » qui ne génère que peu de marge et ne peut pas se développer dans le futur ; l’entreprise doit penser à son abandon plus ou moins rapide. forte faible Les recommandations de la matrice: Vedette s Dilemm e Vache à lait Poids morts Développer Céder Portefeuille déséquilibré Portefeuille obèse Part de marché relative Part de marché relative Part de marché relative Portefeuille en bon équilibre générale Croissance de la demande Croissance de la demande Croissance de la demande La matrice ADL La matrice ADL: matrice de l’américain Arthur D.Little, c’est une matrice de gestion de portefeuille fondée en 1886. Cette matrice se base sur deux variables: 1.L’attrait du DAS: dimension fondée sur les phases du cycle de vie avec L’intégration du taux de croissance du secteur (pour mesurer les besoins financiers des activités). 2.La position concurrentielle: dimension qui permet d’apprécier qualitativement les positions des concurrents. Structure de matrice ADL La matrice ADL positionne l’entreprise par rapport aux deux critères retenus. Le degré de maturité de l’activité est fondé sur le cycle de vie du marché (démarrage ; croissance ; maturité ; déclin) et la position concurrentielle de l’entreprise mesure la force relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents (marginal ;défavorable ;favorable ;fort ; dominant) la matrice ADL identifie plusieurs positions concurrentielles : • La position marginale : elle a peu de chances de survivre , mais elle peut encore améliorer sa position. • La position faible ou défavorable : ses chances de maintenir sa position sont toutefois inférieures à la moyenne . • la position favorable : l’entreprise bénéficie des outils suffisants pour élaborer une stratégie pour maintenir sa position face à la concurrence . • La position forte : l’entreprise à toute ses chances de conserver sa position concurrentielle sur le long terme . • La position dominante : elle est en pleine capacité d’orienter sa stratégie comme elle le souhaite . Démarche d’utilisation de la matrice ADL 3 groupes se dégagent de cette matrice: Le développement naturel : l’entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance . Le développement sélectif : il faudra améliorer sa position sur le marché pour faire remonter l’activité dans la première zone. L’abandon : l’entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croit plus . Le modèle de McKinsey la matrice stratégique de McKinsey est une méthode multicritère qui offre la possibilité d’une analyse dynamique. Elle a été développée par le cabinet de conseil en stratégie du même nom et tente de dépasser certaines limites de la matrice BCG présentée précédemment Elles s’articule autour de deux variables : La position concurrentielle (les atouts concurrentielle) La valeur de l’activité (les attrait du marché) • Part de marché /Evolution • Fidélité des clients • Structure des coûts • Qualité des produits vendus • Recherche et développement • Taille du marché • Intensité de la concurrence • Rentabilité de ce marche • Évolution des prix • Barrière a l’entrée La matrice de McKinsey: Investissement et croissance Améliorer la position Maintenir la position Maintenir de la position dominante Doubler l’investissement ou sortir Rentabiliser prudemment Rentabiliser au maximum Sortir progressivement et sélectivement Sortir sélectivement Sortir et désinvestir Les recommandations de la matrice: Position concurrentielle de l’entreprise Fort Moyen Faible Fort Moyen Faible Attractivité du marché les limites de la matrice McKinsey: •Ne permet pas de comparer l’évolution de la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents. •Elle n’apporte pas d’estimation à propos des équilibres financiers. Conclusion Nous pouvons dire, à l’issue de cette analyse que chaque matrice est complémentaire. Par conséquent une bonne étude consiste à mettre en place les trois matrices afin que les points sombres détectés sur l’une soient confirmés ou démentis par les autres. Merci pour votre attention uploads/Management/ les-modeles-de-gestion-du-portefeuille-d-x27-activite-effectue-par-encadre-par.pdf