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?LEINS FEUX SUR LE LEADERSHIP «OCÉAN BLEU» P[eiis feux sur... OEUVRE D’ART Mark

?LEINS FEUX SUR LE LEADERSHIP «OCÉAN BLEU» P[eiis feux sur... OEUVRE D’ART Mark Dorf, //_passcige/sans-titre 13 2013, tirage pigmentaire sur papier 42 Harvard Business Review Décembre 2014-janvier 2015 H : :1 HBRFRANCE.FR __ -- L ‘—t [f L Décembre 2014-janvier 2015 Harvard Business Review 43 PLEINS FEUX SUR LE LEADERSHIP «OCÉAN BLEU» T riste constat pour le monde de l’entreprise: seuls 30% des salariés s’appliquent à bien faire leur travail. Selon une etude de l’institut Gallup (« State of the American Workplace », 2013), se contentent de faire leurs heures, tandis que les restants expriment leur mécontentement de façon contre-productive en exerçant une influence négative sur leurs collègues, en ne venant pas au travail ou en faisant fuir les clients par leurs négligences. Gallup estime que ces derniers coûtent oo milliards de dollars par an à l’économie américaine. Comment expliquer un tel désinvestissement? Selon Gallup, la raison principale réside dans un leadership défaillant. La plupart des cadres - et cela ne se limite pas aux cadres américains — admettent que l’une de leurs difficultés majeures consiste à combler le fossé béant qui sépare le potentiel des personnes qu’ils dirigent, et le talent et l’énergie que ces mêmes personnes déploient effectivement au travail. Comme l’a formulé un P-DG: <(Nous disposons de nombreuses forces vives qui sont réellement dési reuses de bien faire leur travail, et cela à tous les niveaux. Si nous parvenons à transformer ces salariés - à les toucher par un leadership efficace - nous pour rons compter sur beaucoup de gens capables de faire beaucoup de bonnes choses.» Bien entendu, les managers ne font pas exprès d’être de piètres leaders. Le problème, c’est qu’ils manquent d’une vision claire des changements qu’il faudrait entreprendre pour permettre à chacun d’ex primer le meilleur de soi-même et d’avoir un impact profond. Nous sommes convaincus que les leaders peuvent y arriver en utilisant une approche que nous appelons le «leadership Océan bleu». Celle-ci est inspirée de nos travaux de recherche sur la «stratégie Océan bleu», le modèle que nous avons mis au point pour créer de nouveaux marchés en transformant des non-clients en clients. Elle applique les mêmes concepts et cadres d’analyse afin d’aider les leaders à libérer l’«Océan bleu» de talent et d’énergie inexploi tés qui gît au sein de leur entreprise, rapidement et pour un coût limité. Notre partons du principe sous-jacent que le lea dership peut être à la base comparé à un service que les salariés d’une Entreprise «achètent» ou «n’achètent pas». En ce sens, chaque leader a des clients: ses chefs, à qui il doit rendre des comptes en termes de perfor mances, mais aussi ses subordonnés (ou «suiveurs»), qui ont besoin d’être guidés et soutenus par lui pour réussir. Lorsque des gens apprécient votre style de lea dership, dans les faits, ils «l’achètent)>. Ils ont envie d’exceller et de s’engager encore davantage. Mais lorsque les salariés n’adhèrent pas à votre leadership - ou, en d’autres termes, ne l’achètent pas - ils se dé sengagent et deviennent effectivement vos non- clients. A partir du moment où nous avons commencé à considérer le leadership sous cet angle, nous nous sommes aperçus que les concepts et les cadres d’ana lyse que nous avions élaborés pour créer une demande nouvelle en convertissant des non-clients en clients pouvaient être adaptés afin d’aider les leaders à convertir des salariés désengagés en salariés investis. Au cours des dix dernières années, en compagnie de Gavin Fraser, un expert du réseau Stratégie Océan Bleu, nous avons interrogé des centaines de per sonnes au sein d’entreprises diverses pour tenter de comprendre par où pèche le leadership et comment y remédier tout en conservant la ressource la plus précieuse dont dispose tout leader: le temps. Dans cet article, nous vous présentons les résultats de nos recherches. - Différences par rapport aux approches conventionneLLes du Leadership L’approche Océan bleu peut changer rapidement et radicalement la puissance de votre leadership. Elle se distingue des approches traditionnelles sur plusieurs points fondamentaux. Voici les trois principaux: 44 Harvard Business Review Décembre 2014-janvier 2015 HBRFRANCE.FR L’idée en bref LE PROBLÈME Selon L’institut Gallup, seuls 3o°/o des salariés investissent effectivement leur talent et leur énergie dans La réussite de Leur entreprise. 50% se càntentent de faire Leurs heures, tandis que les 20/o restants expriment Leur mécontentement de manière contre-productive. Gallup estime en outre qu’à lui seul le groupe des 20°/o coûte chaque année environ 500 milliards de dollars à L’économie américaine. Toujours selon Gallup, La raison principale du désengagement des employés réside dans un Leadership défaillant. LA SOLUTION Une nouvelle approche, appelée «leadership Océan bleu», a le pouvoir de libérer un océan de talent et d’énergie inexploités au sein des entreprises. Cette approche repose sur un processus en quatre étapes permettant aux leaders de comprendre clairement, et exactement, quels changements sont nécessaires afin que leurs effectifs donnent Le meilleur d’eux-mêmes, tout en préservant leur ressource la plus précieuse: le temps. Un outil analytique, le Canevas du Leadership, permet aux leaders de visualiser quelles activités il leur faut éliminer, réduire, renforcer ou créer afin de transformer des salariés désengagés en salariés investis. CAS D’ÉTUDE Un groupe de grande distribution britannique a mis en application le leadership Océan bleu afin de redéfinir ce que représentait l’efficacité pour [es cadres de première ligne, les cadres intermédiaires et ceux appartenant à la direction. L’impact a été marquant. En ce qui concerne les salariés de première ligne, par exemple, le turn-over est passé d’environ 4o% à 11°/o la première année, ce qui a permis de réduire les coûts de recrutement et de formation de 50°/o. En tenant compte de la baisse de l’absentéisme, le groupe a réalisé 50 millions de dollars d’économies la première année, tandis que la satisfaction des clients, pour sa part, a augmenté de plus de 30%. 1. Se concentrer sur Les actions et Les activi tés. Au cours des années passées, de nombreuses études ont décortiqué les valeurs, les qualités et les styles de comportements qui définissent un bon leadership. Ces études ont permis de former un socle pour les programmes de coaching et de développe ment personnel des cadres. Elles partent du principe que des changements apportés à ces valeurs, qualités et styles comportementaux se traduiront en fin de compte par une amélioration des performances. Mais lorsqu’on fait le bilan de ces programmes, il est souvent difficile de trouver des preuves tangibles de changements notables. Si l’on reprend les propos d’un cadre: ((Sans des années d’efforts particuliers, comment peut-on transformer le çaractère ou le comportement d’une personne? Et peut-on même réellement mesurer et évaluer les efforts fournis par les leaders pour s’approprier et intégrer ces caracté ristiques et ces styles personnels? Sur le papier, C’est possible, mais concrètement, c’est difficile.» Le leadership Océan bleu, a contrario, ne s’inté resse pas tant à ce que les leaders doivent être qu’à ce qu’ils doiventfaire pour doper la motivation de leurs équipes et améliorer leurs résultats. Cette différence de point de vue est essentielle. II est considérable ment plus facile de changer les actions et les activités d’une personne que ses valeurs, ses qualités ou son comportement. Bien sûr, modifier les activités d’un leader ne constitue pas en soi une solution complète, et avoir les bonnes valeurs, les bonnes qualités et le bon comportement comptent; mais cette solution est à la portée de chaque individu et permet d’obtenir un feed-back et des conseils pertinents. 2. Rapprocher Le Leadership des réaLités du marché. Les programmes traditionnels de dévelop pement du leadership ont plutôt tendance à être génériques et sont souvent déconnectés de ce que les entreprises représentent aux yeux de leurs clients ou des résultats qu’elles attendent de leurs salariés. Dans le leadership Océan bleu, en revanche, les personnes qui sont au contact des réalités du marché sont priées d’expliquer en quoi leurs leaders les entravent et ce que ces derniers pourraient faire afin de les aider à mieux servir les clients ou toute autre partie prenante essentielle. Quand les salariés sont impliqués dans la définition de pratiques de leadership destinées à leur permettre de réussir et que ces pratiques reflètent les réalités du marché auxquelles ils sont confrontés, ils sont d’autant plus disposés à créer le meilleur profil de leadership possible et à faire en sorte que les nou velles solutions fonctionnent. Leur coopération volontaire maximise l’acceptation des nouveaux profils de leadership tout en minimisant les coûts de leur mise en oeuvre. 3. Accorder une part de Leadership à tous Les niveaux de management. La plupart des pro grammes de leadership se concentrent sui les cadres et leur impact potentiel présent et futur. Mais, pour qu’une organisation connaisse le succès, il est essen tiel que ses managers aient un vrai pouvoir entre les mains, et ce à tous les niveaux. Car des performances exceptionnelles sont souvent dues à la motivation et aux actions des cadres intermédiaires et de première ligne, plus proches du marché. Pour reprendre les propos d’un cadre dirigeant: ((A vrai dire, nous, les top managers, ne sommes pas sur le terrain, nous ne uploads/Management/ fiche-de-lecture-5-ocean-bleu-mse-102.pdf