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Contrôle de gestion 2020/2021 FICHE DE LECTURE REALISÉ PAR : YOUNES SITAYEB FIC

Contrôle de gestion 2020/2021 FICHE DE LECTURE REALISÉ PAR : YOUNES SITAYEB FICHE DE LECTURE Fiche 1 La gestion budgétaire 1. Définition La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. » (PCG 1982). 2. Méthode A. La construction budgétaire et les hommes « Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur l’organigramme et les définitions de fonction à l’intérieur de l’entreprise. » (PCG 1982) Chaque budget élémentaire correspond à un centre de responsabilité. B. Procédure d’élaboration du budget • La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des investissements ou du budget des ventes). • Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). • Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes). 3. Compléments A. Intérêt de la gestion budgétaire • La démarche de la prévision budgétaire permet une meilleure connaissance des atouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer la réactivité de l’entreprise. • Elle responsabilise et engage les personnels opérationnels. • Elle force à la coordination des actions. Concertation, définition des objectifs d’activité. Prévision Mise en œuvre. Réalisation Explications, ajustements. Contrôle B. Limites de la gestion budgétaire. • La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des budgets fonctionnels. • La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel. • Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La gestion budgétaire devient alors source d’inertie et non de réactique. • À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités », lieux de pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global. • Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète. La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions. Fiche 2 La gestion budgétaire des ventes. 1) Principes • Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine le volume d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. Il permet aussi de prévoir la principale ressource d’exploitation de l’exercice et son étalement dans le temps. • La prévision des ventes définit également l’activité à venir des commerciaux par la fixation d’objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région. 2) Méthode A. Le programme des ventes. Le programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités : • selon les besoins et les destinataires de l’information, par période, par produit, par région ou par commercial ; • à partir de la politique commerciale de l’entreprise (lancement de produits nouveaux, publicité, promotions, etc.) ; • à la suite d’une étude documentaire et/ou une étude de marché ; • en mettant en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme : – recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le montant des frais de publicité ; – prévisions en prolongeant les tendances passées par l’étude des séries chronologiques. B. Le budget des ventes • Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une prévision des prix : – informations provenant des services comptables et commerciaux ; – étude de la concurrence ; – analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport aux prix ; – connaissance des coûts. • Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par exemple, par produit, par région ou par représentant. C. Le budget des charges de distribution Il regroupe l’ensemble des charges induites par la vente des produits : – charges variables : transport sur ventes, emballages ; – charges semi-variables : rémunération des commerciaux, publicité ; – charges fixes : coût des locaux, études de marché. D. Le contrôle des ventes Le contrôle des ventes peut être mené à partir d’une analyse d’écart sur chiffre d’affaires ou d’écart sur marge (voir fiche 10). Ces analyses permettent de conforter l’entreprise dans ses actions commerciales ou de redresser certaines tendances : – développer l’action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de l’entreprise ou aux apports de trésorerie ; – freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de compromettre la rentabilité de l’entreprise. Fiche 3 La gestion budgétaire de la production 1) Principes • Le programme de production a pour objectif de définir pour l’exercice budgétaire et dans des conditions optimales, les rythmes de production, compte tenu des prévisions de ventes et des contraintes de gestion des stocks. Il prend aussi en compte les contraintes techniques du système productif : capacités productives, effectifs, qualification de la main- d’œuvre. • Le budget de production établit, dans le cadre de l’exercice budgétaire, la prévision valorisée des moyens mis en œuvre (matières, main-d’œuvre, centres de frais). 2) Méthode • Le programme des ventes définit a priori le programme de production. Cependant, l’étude de celui-ci peut faire apparaître des goulets d’étranglement ou des capacités productives inutilisées. • Les stocks permettent l’ajustement entre la production et les ventes, en particulier lorsque l’activité est saisonnière ou que le système productif impose une production par campagnes. • La nécessaire adaptation de la production aux objectifs de ventes peut imposer des investissements supplémentaires. 3) Programme, budget et contrôle de la production. • Le programme de production permet de vérifier la cohérence entre budget des ventes, de production et les stocks. • Le budget de production traduit, en fonction du programme de production et de standards techniques, les quantités de facteurs mis en œuvre. Il est ensuite valorisé par des coûts préétablis • Le contrôle budgétaire de la production est mené par une analyse d’écarts entre prévisions et réalisations selon les méthodes. Fiche 4 La gestion budgétaire des approvisionnements : l’optimisation 1) Principes • La gestion prévisionnelle des approvisionnements répond à un double objectif : – minimiser les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements (recherche d’un stock minimum) ; – assurer la sécurité des approvisionnements afin d’éviter la rupture (recherche d’un stock suffisant). • Cette analyse, qui gère deux contraintes qui s’opposent, peut être enrichie par une étude probabiliste. 2) Méthode : gestion des stocks en avenir certain, consommations régulières. A. Stock critique (d’alerte). Stock de sécurité. Stock critique minimum. Quelles que soient les relations établies avec les fournisseurs, il s’écoule un délai entre le moment où l’entreprise passe commande et le moment où les approvisionnements sont effectivement disponibles. C’est le délai de livraison (L). L’entreprise doit tenir compte de ce délai dans la gestion de ses stocks. Lorsque les consommations ont un rythme régulier, ce délai peut être traduit par un niveau de stock : le stock critique minimum. Stock de sécurité. L’entreprise définit, éventuellement grâce à un modèle probabiliste, le niveau de stock de sécurité qui permet d’éviter ou de minimiser le risque de rupture. Stock critique. Le stock critique (ou stock d’alerte) est le niveau de stock qui doit déclencher une commande. Stock critique = Stock critique minimum + Stock de sécurité B. Les coûts de la gestion des stocks. • Le coût de possession (Cp) Ce coût représente l’ensemble des charges engendrées par la détention de stocks dans l’entreprise : locaux, personnel, assurance, conservation ou dépréciation, etc. Il est exprimé par un taux de possession. Stock moyen = Stock de sécurité + Stock actif moyen = 397 + Q/2. • Le coût de passation (de lancement) d’une commande (Cl) Chaque commande génère des charges liées à l’administration des relations avec les fournisseurs. Le coût de passation est considéré comme étant fixe par commande. • Le coût de rupture ou pénurie (Cr) La rupture des stocks engendre des retards de production qu’il faut gérer, retarde des ventes ou cause la perte définitive de clients qui se tournent vers la concurrence. Ce coût de rupture est proportionnel au nombre d’unités manquantes et à la durée de la rupture. C. La recherche d’un optimum (modèle sans rupture, avec stock de sécurité). Le coût de rupture ou pénurie La rupture des stocks engendre des retards de production qu’il faut gérer, retarde des ventes ou cause la perte définitive de clients Les limites du modèle L’absence de rupture, la proportionnalité de certains coûts, la fixité d’autres coûts, rendent le modèle peu réaliste. Il impose cependant une analyse des coûts d’approvisionnement qui ne peut être que bénéfique à l’entreprise. 1-5 La gestion budgétaire des approvisionnements : programmes, budgets et contrôle I Principes : La recherche d’un optimum induit des décisions aboutît à l’établissement uploads/Management/ fiche-de-lecture-controle.pdf