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Enquête en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking Introduction au BENCHMARKING:

Enquête en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking Introduction au BENCHMARKING: des comparaisons inter-entreprises qui donnent des idées Le benchmarking est une technique marketing pratiquée depuis les années 50 par les entreprises, d’abord américaines puis mondiales. Le terme recouvre une idée assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tache, aller les étudier (on dit les benchmarker) et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux « champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs idées et de leur expérience pour se rapprocher de l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires. Une technique qui n’a pas pris une ride... LE BENCHMARKING: UN ENJEU IMPORTANT Comme le souligne Laurent Maruani, Professeur de Marketing à H.E.C et Directeur de l’Institut des Stratégies Industrielles, Le benchmarking va à l’encontre de bien des idées reçues puisqu’il implique la transgression d’une règle fondamentale apprise dés les premières années d’école: l’interdiction de « copier sur le voisin » ! A cette différence que le benchmarking se fixe pour objectif de ne copier que les bons élèves ! La notion de Benchmarking ( littéralement: marquage des frontières et des territoires ) ou positionnement relatif, vient de l’art militaire et consistait à connaître le plus précisément possible la composition et l’armement des troupes de l’adversaire pour mieux le contrer. La pertinence du benchmarking dans le monde contemporain vient du fait que l’avantage concurrentiel vient aujourd’hui - 1 - Enquête en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking tout autant de la position relative que l’on a sur un marché que de la force absolue de l’entreprise. Une démarche intéressante selon Laurent Maruani dés que l’offre dans un secteur devient supérieure à la capacité du marché à absorber la demande. Mais avant de voir la méthodologie employée par les entreprises de taille importante, observons un benchmarking certes peu évolué mais qui nous fera bien comprendre en quoi il consiste. LE BENCHMARKING INSTINCTIF DES PETITS COMMERCES Pour Laurent Maruani, le benchmarking dois avant tout être regardé comme une approche stimulante et constructive de la concurrence. Il est donc important de faire du benchmarking sur les points forts comme sur les points faibles des entreprises. Mais cela nécessite souvent le recours à des compétences neutres, extérieures à l’entreprise, à des consultants possèdant une grande capacité analytique. Bien entendu, le petit commerce a aussi intérêt à pratiquer le benchmarking et beaucoup de commerçants en font déjà de façon instinctive en déambulant devant chez leurs concurrents. Et de souligner qu’il serait intéressant pour les sociétés de renforcer les structures de réseaux qui permettront à terme une comparaison pertinente entre entreprises grâce à des segmentations de plus en plus fines. Sous cet angle le benchmarking devient un modèle de solidarité plutôt qu’un modèle d’affrontement, placé sous le signe de l’échange. Il consiste en une ouverture des champs possibles, non seulement quant à l’exercice effectif d’un métier mais quant à ses grandes composantes et à ses points de focalisation de l’excellence: logistique, comptabilité, production, stockage, process de vente, relationnel laboratoire, gestion des ressources humaines... - 2 - Enquête en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking Une démarche qui permet aussi une remise en cause des comportements ritualistes, par exemple le fait que de nombreux cadres dans les entreprises travaillent au-delà de 18h30 parfois jusqu’à 21h sans être plus efficaces pour autant et en grevant sérieusement leur potentiel: ils font la démonstration qu’ils ne pourront pas donner davantage à l’entreprise. Le benchmarking permet de transgresser les habitudes, les vérités immuables par des rapprochements fulgurants sans aucun a priori et une certaine insolence intellectuelle. Le benchmarking : trois aspects distincts Cette étude concerne aussi bien le B2B que le B2C. Cependant il existe différents types de benchmarking : Le benchmarking interne qui consiste à comparer entre elles les opérations à l’intérieur de sa propre organisation afin d’en accroître l’efficacité. Il fait référence à des activités communes à plus d’une direction ou à plus d’une usine d’une même entreprise. Il est facile à exécuter, car les données sont accessibles. De plus, il permet de mettre rapidement à profit les meilleurs processus connus à l’interne. En revanche, on reste à l’intérieur des mêmes paradigmes. Le benchmarking compétitif qui compare ses produits avec ceux de ses concurrents directs ou ses fonctions avec des indicateurs de performance. Ce type de benchmarking est plus difficile à exécuter et exige beaucoup de savoir- faire et le respect entre les partenaires. Il permet donc d’identifier les mesures ou indicateurs de performance des organisations ou des concurrents les plus performants. Par contre, il ne tient pas compte du contexte d’affaires et ne permet pas de documenter les processus qui sont à l’origine des performances. - 3 - Enquête en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking Le benchmarking fonctionnel qui tente de comparer ses fonctions avec des fonctions similaires dans son propre domaine d’activité ou dans un secteur différent (l’exécution se fait avec d’autres organisations en dehors du secteur concurrentiels). Ainsi, on apporte à l’entreprise de nouveaux paradigmes et identifie et documents les processus reliés aux performances. Cependant, il est limité à des processus universels et comparables et représente un investissement de temps et d’argent. A partir des entretiens, nous avons pu nous mettre d’accord sur une méthodologie plus ou moins générale à utiliser lorsque l’on veut pratiquer le benchmarking. La plupart des entreprises n’ont pas voulu nous donner leur méthodologie, par contre nous leur en avons soumis une et ils l’ont de temps en temps critiqué. Voici donc ce à quoi nous sommes parvenus. - 4 - Enquête en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking LES DIX ÉTAPES DU PROCESSUS DE BENCHMARKING 1. IDENTIFIER LES SUJETS ET L’OBJET DU BENCHMARKING 2. IDENTIFIER LES MEILLEURS COMPÉTITEURS 3. FIXER LES MÉTHODES DE CUEILLETTE DE DONNÉES ET RECUEILLIR LES DONNÉES INTERNES ET EXTERNES 4. ANALYSER LES PERFORMANCES ET IDENTIFIER LES CAUSES DE VARIANCE 5. PLANIFIER LES NIVEAUX DE PERFORMANCE FUTURS 6. COMMUNIQUER LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE 7. ETABLIR LES OBJETS FONCTIONNELS 8. DÉVELOPPER UN PLAN D’ACTION 9. IMPLANTER ET SUIVRE LES RÉSULTATS 10. RECALIBRER LE BENCHMARKING - 5 - Enquête en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking Etape 1 : Identifier les sujets et l’objet du benchmarking Partie rédigée par Lluís NADAL MATA La première étape du benchmarking est définir quel sera l’objet de l’étude et quels seront les responsables de l’élaborer. Le projet doit être défini comme une réponse à une appréciation la plus objective possible de la réalité : réalité de l’environnement –conjoncture, marché, concurrence– et réalité des points forts et faiblesses de notre entreprise ou secteur. Le sujet du benchmarking Pour débuter un plan de benchmarking il faut nommer un responsable pour chercher des informations pour répondre à la question : Quelle est l’activité de notre entreprise qui nous permet d’avancer et avoir un avantage en respect à la concurrence? En plus, c’est essentiel que la haute direction de l’entreprise appuie totalement l’initiative. Il faut aussi se demander s’il y a un responsable ultime (service, département, membre de l’encadrement) et un client pour la nouvelle méthode. L’enquête de benchmarking doit être orientée vers celui qui peut et doit prendre les mesures nécessaires à la mise en œuvre du changement. L’objet du benchmarking N’importe quel aspect du comportement d’une organisation et de sa performance peut être le sujet d’un plan de benchmarking : produits, services, processus, systèmes de support, personnel, coûts, capital, valeur perçue par le client, etc. Les objectives finaux peuvent aussi varier beaucoup : stratégies nouvelles, un plan de réductions de coûts, se centrer en la performance, idées nouvelles, amélioration de la qualité, etc. Il existe au moins deux façons de clarifier une définition du « produit » d’une fonction ou d’un département. La première consiste à partir d’en haut, c’est-à- - 6 - Enquête en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking dire du concept stratégique, et à descendre jusqu’à l’unité « livrable » . La seconde procède par évaluation d’une liste de questions qui peuvent révéler les produits ou les problèmes qui nécessitent une opération de benchmarking. Subdivision en rubriques La première étape franchie, il faut ensuite subdiviser les « produits » identifiés en rubriques pouvant faire l’objet d’un benchmarking. La difficulté consiste à évaluer le degré de détail auquel il convient de parvenir ou de s’arrêter. Il est important de partir d’un « produit » global car il faudra, à un moment ou un autre, montrer l’effet agrégé des opérations détaillées de benchmarking, et ce résumé se fera en référence à ce « produit » . Un ensemble cohérent de rubriques se constituera par tâtonnements. Celui-ci peut ensuite être élargi ou réduit au cours de l’enquête de benchmarking, au gré des besoins. Choix des rubriques Une méthode pour définir les rubriques qui feront l’objet du benchmarking consiste à partir des mesures utilisées couramment pour les différents rapports établis dans le cadre du fonctionnement habituel de l’entreprise. Il faut cependant se méfier du fait que le système d’évaluation est peut-être plus orienté vers l’aspect financier et ne uploads/Management/ rapport-intro-bench-marking.pdf