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Master GFCF-TA Travail réalisé par : EL HAMDANI Yassmine DABELLA El Mehdi Deman

Master GFCF-TA Travail réalisé par : EL HAMDANI Yassmine DABELLA El Mehdi Demandé par : Pr SAID Youssef Année universitaire 2021 - 2023 CHAPITRE 3 : La question du contrôle des comportements à l’épreuve des transformations des organisations et du travail La déviance est un phénomène dont les origines sont à la fois physiques et sociales un comportement déviant peut provenir de plusieurs facteurs en effet les études sont portées sur l’individualisation, celle- ci postule que l’individu est libre de se comporter de la façon qu’il juge fiable et efficace pour réaliser ses objectifs cependant il pourrait transgresser toute sorte de règles et normes Qu’il lui semble capable de s’apposer à l’atteindre de ses objectifs. De plus dans un milieu professionnel nous constatons la présence de deux grandes idéologies : D’une part là néo libérale qui met l’accent sur la compréhension des comportements et leur effet c’est-à-dire l’efficience et primordiale sans portant donner une grande importance au respect des normes. D’autre part la perspective post moderne basée sur le localisme qui favorise l’opinion de groupe pour construire des accords en interne. En analysant ces deux idéologies nous déduisons que la norme perd son poids comme un garant de bon fonctionnement de n’importe quelle organisation par conséquent l’apparaissions de la déviance est probable. Alors à quel moment la déviance pourrait se présenter comme un facteur de risque et quelle démarche peut-on mettre en application pour remédier à un comportement déviant jugé un facteur à risque ? Loin de la définition sociale du comportement déviant l’étude en question portera sur la déviance au milieu professionnel en effet le comportement déviant au sein d’un organisme se caractérise par un écart entre les actes des employés vis-à-vis les normes en vigueur. Selon les spécialistes on ne peut parler d’un comportement déviant que lorsque celui-ci devient un facteur à risque, l’objectif de cette recherche propose une démarche d’analyse des relations établies entre la déviance, norme et ce qu’engendre l’écart entre ces deux éléments. Par conséquent une analyse qui prend comme point de départ le vécu dans le milieu professionnel afin de problématiser le phénomène afin de rendre compte sur la recherche à travers le constat pour cela la démarche suit deux étapes : Premièrement il faut précisez les perspectives normatives à savoir mettre en place les normes nécessaires pour assurer la bonne fonction de l’organisation en question.  Deuxièmes il est nécessaire de faire le lien entre la déviance et les risque que peut apporter un comportement déviant tout en sachant que ce dernier peut être le fruit d’une autonomie excessive des intervenants au sein d’une organisation, ceci peut être traduit par un dépassement de la marge de manœuvre par les agents afin de faire face à une multitude de contrainte d’ordre (logistique, financière, commercial ……) ce qui les pousse à dévier de la norme en vigueur. Alors le travail du contrôle de gestion réside dans la détection du comportement déviant par la mise en place d’un système normative déterminant des niveaux des normes qui détermine quant à elle les conditions qui caractérise un comportement comme déviant et dans quelles circonstances pourrait être un facteur à risque. La démarche en question est une analyse des actes professionnels au sein d’une organisation afin de détecter les comportements déviants en jugeant sa capacité à devenir un risque pour l’organisme. CHAPITRE 4 : Contrôle de gestion et management public : quel retour d’expérience pour les entreprises ? L’objectif de ce chapitre est de faire le point sur les enseignements à tirer des tentatives d’implantation du contrôle de gestion dans les organisations publiques ou parapubliques : ministères, collectivités, hôpitaux, universités, en particulier pour les entreprises (notamment industrielles) ou ces pratiques ont pris naissance. En effets, les difficultés rencontrées pour adapter le contrôle de gestion à un environnement très différent nous éclairent sur les conditions et les limites d’emploi générales de cet outil. 1. Le retour de la contingence Les conditions d’emploi des outils de contrôle de gestion, en particulier la comptabilité de gestion, sont tiennent aussi bien aux caractéristiques de l’environnement d’accueil qu’au mode d’utilisation de ces outils. Or dans les organisations publiques on se trouve souvent aux limites des conditions d’emploi de ces outils ce qui permet d’en tester la capacité à s’adapter à des environnements et des situations très variées ce qui entraine leurs abandons. 1.1 Une inadaptation des outils mis en place aux contraintes opérationnelles, économiques et politiques Les tentatives d’implantation de la comptabilité de gestion en coût complet dans le secteur public (un outil classique du contrôle de gestion) semblent à première vue avoir connu un succès très mitigé, mais l’échec le plus patent se situe probablement au niveau des mairies qui a abouti généralement à un abandon de l’outil ou à une utilisation très limitée de celui-ci. L’échec semble surtout patent pour les gros systèmes en coût complet couvrant l’intégralité de l’organisation. Mais parallèlement, il semble que, des systèmes plus simples en coût direct sont mis en place spontanément par certains responsables de service. Trois types de raisons permettent d’expliquer ce relatif échec : opérationnelles, économiques mais aussi politiques. En premier lieu, les contraintes opérationnelles. En effet pour de nombreuses activités (mais pas toutes) la comptabilité analytique ne présente qu’un intérêt très limité. Ensuite, les contraintes financières sont également souvent ignorées avec un coût d’implantation qui s’avère souvent très élevé par rapport à l’intérêt des informations apportées par le système. Enfin les contraintes politiques sont également négligées. Les attentes des élus dont le soutien est absolument essentiel à l’implantation et à la pérennisation de l’outil, portent en effet plus sur des outils facilitant la négociation avec les partenaires et la mise en valeur des actions entreprises. 1.2 Des causes d’échec communes à tout type d’organisation Il faut souligner que ces constatations ne sont pas nouvelles et s’étendent à l’ensemble des organisations y compris les entreprises privées. En effet dans certaines situations, le déploiement de l’outil s’avère trop coûteux eu égard à la valeur des informations récoltées. Dans d’autres configurations, les informations s’avèrent de faible utilité, d’après Baranger (1995), il semble vain de vouloir proposer un système unique d’élaboration des coûts dans les organisations. Il y a en fait différentes approches à utiliser en fonction des problèmes à résoudre et des paramètres internes et externes propres à l’organisation. Il importe donc en premier lieu d’analyser correctement les problèmes posés en prenant en compte les paramètres internes mais aussi externes. Il s’agit ensuite de déterminer si un outil de mesure de la consommation de ressources est nécessaire. Le cas échéant il faut sélectionner l’outil ad hoc en fonction de l’analyse précitée. Une telle démarche Aboutit non seulement à des outils différents selon les organisations concernées mais en allant plus loin à des outils différents selon le problème à résoudre à l’intérieur de la même organisation. Il faut le rappeler : les outils classiques du contrôle de gestion comme la plupart des outils de gestion n’ont pas une vocation universelle. Ils ont des conditions d’emploi qui en limitent la portée. 2. L’ouverture vers l’extérieur Outre la comptabilité de gestion, les indicateurs comptables et extra comptables sont un autre outil classique du contrôle de gestion. Leur mise en œuvre qui privilégie les données fournies en interne ne donne toutefois qu’une image partielle et souvent fausse de la performance publique. Parallèlement, on constate également dans le secteur privé, la nécessité de repenser les outils de contrôle de gestion avec comme objectif un examen de la performance à long terme des organisations (ou au moins des éléments qui la déterminent). 2.1 Une utilisation simpliste des indicateurs inadaptée à la réalité du processus de production et entraînant de nombreux effets pervers. La possibilité d’utiliser des indicateurs extra-comptables est très séduisante en management public car on peut les utiliser comme substitut du chiffre d’affaires pour estimer la valeur créée par l’organisation. Pourtant en pratique, leur utilisation semble entraîner, dans de nombreuses organisations publiques des effets pervers assez importants pouvant entraîner une remise en cause de l’utilisation de ces outils. Ces effets pervers y sont encore amplifiés du fait de l’impossibilité de se référer à une mesure simple de la performance financière. On constate en effet une focalisation sur des indicateurs de résultat, voire d’activité, en nombre limité et pas toujours représentatifs de la performance publique qui a souvent un caractère multidimensionnel, à ce niveau il ne s’agit pas tant de transformer des moyens en résultat que de transformer des intrants en impacts, ce qui implique, une vision élargie du processus de production public, à la fois en aval et en amont. Les indicateurs d’impact doivent permettre d’apprécier le résultat réel d’une action publique par rapport aux objectifs initiaux mais également d’en apprécier les effets collatéraux positifs ou négatifs. Ceci impose de prendre un certain recul dans la mesure mais également d’obtenir des informations externes à l’organisation donc plus délicates à obtenir. Concernant les intrants, on peut les définir comme une traduction de la demande venant de l’extérieur de l’organisation ou du service qui va permettre d’apprécier à la fois le volume et uploads/Management/ gb-ch-3.pdf