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Chapitre I : Réforme de l’administration publique au Maroc I. Réforme de la ges

Chapitre I : Réforme de l’administration publique au Maroc I. Réforme de la gestion publique 1. La programmation budgétaire pluriannuelle 2. Globalisation des crédits 3. Réforme de la déconcentration budgétaire 4. Mise en œuvre des systèmes de gestion intégrés des dépenses II. Réforme du contrôle de la dépense publique 1. La mise en place de la performance 2. Indicateurs clés de la performance 3. Suivi de la performance Chapitre II : Réforme profonde pour faire face à la crise sanitaire I. Réforme globales des EEP II. Création de l’Agence Nationale III. Création du fonds d’investissement Chapitre III : Modernisation de l’administration au Maroc La gestion axée sur les résultats constitue un cadre officiel de gestion de la chose publique dans divers pays de l’OCDE, depuis les années quatre-vingt-dix(Mazouz et al., 2012). Elle consiste en l’adoption du concept de budget-programme pour inciter à la budgétisation par objectifs, au lieu de budgétiser par ligne budgétaire en se basant sur le budget de l’année précédente (Bourgault, 2004). Avec l’adoption de la Loi Organique des Lois de Finances n° 130-13 en 20151 , le Maroc les a attrapés par la mise en place d’un dispositif qui vise à rendre la gestion publique plus efficace. Cependant, le Maroc a essayé d’intégrer la gestion axée sur les résultats depuis le début des années deux-mille avec la publication de la circulaire du premier Ministre n° 12/2001 du 25 décembre 20012 relative à l’adaptation de la programmation et de l’exécution du budget de l’Etat au cadre de la déconcentration. I. La gestion axée sur les résultats Dans une perspective d’améliorer la gouvernance de la gestion publique pour qu’elle ait des impacts positifs sur l’ensemble de la population, le Maroc a entamé un vaste chantier de réforme de l’administration publique. Cette volonté de réforme s’est inscrite dans un contexte national, mais aussi international du NMP en procédant à : - La redéfinition des missions de l’Administration à la lumière du nouveau rôle de l’État ; - Le renforcement de la déconcentration administrative ; - La simplification des procédures administratives ; - La transparence et la moralisation de la vie publique ; - La modernisation de la fonction publique et de la gestion des ressources humaines de l’administration ; - Le développement de l’e-gouvernement ; - La modernisation du système budgétaire de l’État à la faveur d’une importante réforme axée sur les résultats et la performance La mise en place de cette importante réforme budgétaire a été menée d’une manière participative, pragmatique et progressive. Il y avait l’implication des départements ministériels dans la conception et la mise en œuvre des mesures de la réforme par le choix de départements pilotes pour l’expérimenter et faciliter l’apprentissage avant sa généralisation auprès de l’ensemble des administrations. Le 25 décembre 2001 a connu la publication de la circulaire n° 12/2001 du Premier Ministre relative à l’adaptation de la programmation et de l’exécution du budget de l’Etat au cadre de la déconcentration. Les mesures incarnées dans cette circulaire sont « … - l’implantation d’un nouveau dispositif de gestion budgétaire, axée sur les résultats et privilégiant les engagements réciproques entre les administrations centrales et leurs services déconcentrés ; - la globalisation des crédits budgétaires qui accordera une plus grande autonomie et de larges responsabilités aux responsables des services déconcentrés. ». D’après cette circulaire, le Maroc a montré son intention d’opter pour une nouvelle approche de gestion publique orientée résultats en remplacement de la gestion budgétaire classique qui se basait sur les moyens, en mettant l’accent sur la réalisation des objectifs au détriment de la régularité des dépenses tout en mettant l’action sur l’impact de cette démarche sur la population ciblée. Les caractéristiques de chacun des systèmes budgétaires sont décrites dans le tableau ci-après. Pour la mise en œuvre effective de la GAR, un certain nombre de textes ont succédé la circulaire précitée : Tableau 1 : Le passage d’un budget-moyen à un budget-programme (Caractéristiques de chacun des systèmes) Système budgétaire classique  Budget de moyens  Perspective annuelle  Budgets de fonctionnement et d’investissement séparés  Peu de marge de manœuvre dans l’allocation des ressources  Gestion axée sur les moyens  Bilan de l’action publique après la dépense (ex-post)  Faible lien entre la stratégie du gouvernement et les allocations budgétaires Nouvelle approche de gestion publique  Budget par programme  Perspective pluriannuelle  Unification du processus de formulation budgétaire  Flexibilité dans l’allocation des ressources à moyen terme  Gestion axée sur les résultats  Existence d’indicateurs de performance définis avant l’intervention publique (exante)  Existence d’un lien entre les priorités nationales et les objectifs sectoriels C’est ainsi qu’en 2015 fut adoptée la nouvelle Loi organique des lois de finances (LOF) qui définit le cadre dans lequel sera dorénavant recherchée l’amélioration des biens et services fournis par les administrations publiques. Une nouvelle approche y est esquissée – la gestion axée sur les résultats – qui repose sur une nouvelle séquence d’activités à réaliser (projet de performance, programmation budgétaire pluriannuelle, rapport annuel de performance, convention de performance et d’imputabilité, comptabilité générale de l’ensemble des opérations) dont le but de rendre l’administration publique plus transparente et d’assurer une reddition de comptes qui renforce la confiance des citoyens envers les politiciens et les managers publics. La LOF est une loi contraignante qui nécessite l’ancrage de la GAR et la mise en place des Systèmes de Pilotage de la Performance. Avant son entrée en vigueur, elle a été précédée par des opérations de préfigurations lancées à l’occasion de la loi des finances 2014. Trois vagues ont concerné respectivement quatre départements ministériels au début puis cinq départements en 2015 et sept d’autres en 2016. Ces vagues de préfigurations consistent à choisir des départements pilotes pour la mise en œuvre des dispositifs de la GAR dans une perspective d’accélérer l’appropriation et l’apprentissage d’un système moderne de gestion. avant qu’il soit généralisé à l’ensemble des départements, ce qui permet de minimiser les erreurs et faciliter en quelque sorte l’adaptation avec ce nouveau mode de gestion. Ainsi, elles ont permis aux départements concernés de procéder à la restructuration de leurs budgets autour de programmes, l’adoption de la démarche de performance, la mise en place d’une programmation budgétaire triennale et l’élaboration de leurs projets de performance. Les préfigurateurs de la première vague sont invités au titre d’une quatrième vague à établir leurs rapports de performance relatifs à l’exercice budgétaire 20153 . Dans le cadre de la GAR, les administrations publiques devraient satisfaire à quatre impératifs (Mazouz et Leclerc, 2008) organisationnel, managérial, adaptatif et d’évaluation. C’est pour cela que la LOF marocaine, en tant que cadre légal, a misé sur quatre axes principaux : - La programmation pluriannuelle des dépenses publiques ; - La globalisation des crédits ; - La contractualisation ; et - L’évaluation. La réforme budgétaire a été accompagnée d’une réforme du contrôle de la dépense publique qui vise à remplacer progressivement le contrôle a priori en vigueur par un contrôle a posteriori basé sur l’appréciation des performances. Cela donne aux administrations publiques plus d’autonomie dans leur gestion en mettant l’accent sur les dispositifs de contrôle interne mis en place. Cette disposition de contrôle modulé a été introduite par le décret relatif au contrôle des dépenses de l’Etat du 04/11/2008 publié au Bulletin Officiel n°5684 du 20/11/2008 et sa généralisation a été faite à partir de 2012. La LOF se base sur l’introduction d’un ensemble de nomenclatures budgétaires4 : - Une nomenclature budgétaire par destination des crédits (programmes et projets/actions) et par région ; - Une nomenclature budgétaire par nature de dépenses (lignes budgétaires) ; - Une nomenclature budgétaire de programmation présentée à l’occasion de l’examen du projet de loi de finances ; La Gestion Axée sur les Résultats n’est pas une réforme purement technique du ministère de l’Economie et des Finances mais c’est une réforme en profondeur pour tout le pays. Elle doit donc être portée par le politique et comprise par les citoyens et l’opinion publique qui doivent profiter de ses avantages et de ses opportunités à tous les niveaux. La nouvelle gouvernance suppose l’accomplissement de plusieurs conditions stratégiques, techniques, institutionnelles et humaines. II. Le rôle des outils de pilotage de performance dans les administrations publiques 1. Positionnement du contrôle de gestion dans les AP Il existe plusieurs approches du contrôle de gestion. Ces approches ne sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires. En se fondant sur ces acquis, il est appelé ci-dessous que le contrôle de gestion est un outil de pilotage qui s’inscrit dans une démarche stratégique. 3-1 Le contrôle de gestion est un outil de pilotage Le contrôle de gestion est un outil de pilotage à la fois : * Pour tout responsable, quel que soit son niveau hiérarchique ( chef d’un service déconcentré, d’un établissement public, etc), * Pour les responsables de niveau hiérarchique supérieur Pour qu’il y ait appropriation du contrôle de gestion par les agents et les responsables, l’outils doit être d’abord utile à ceux chargés de l’alimenter et de l’animer à la base ( exemple : les responsables de services déconcentrés). En cela, le uploads/Management/ gestion-budgetaire-publique.pdf