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1 7 Plan : Introduction ……………………………………………………………………………. 2 Notion de compétence e

1 7 Plan : Introduction ……………………………………………………………………………. 2 Notion de compétence et gestion des compétences ………………………………..…. 3 Compétence……………………………………………………………………...……… 3 Gestion des compétences …………………………………………..…………………... 3 Pourquoi faire de la gestion de compétences ? ……………………………………….. 5 Les différents niveaux de compétence dans une organisation ………………….…… 7 Une gestion des compétences intégrées dans la stratégie générale ………………….. 8 Des approches fort diverses …………………………………………………………..... 9 Les approches basées sur les connaissances, le savoir ……………………………….. 9 Les approches basées sur les savoirs faire ……………………………………………. 10 Les approches basées sur les comportements ………………………………………... 10 Les approches intégrant les savoirs, savoirs faire et comportements……………….. 11 Les approches basées sur les « compétences cognitives »……………………………. 12 Les approches basées sur les activités……………………………………………….… 13 Outils de gestion de compétences …………………………………………….……….. 14 Entretien d’appréciation …………………………………………………...………… 14 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences……………………..……. 15 Le bilan de compétences……………………………………………………………….. 16 Recrutement……………………………………………………………………………. 17 Conclusion ……………………………………………………………………….…….. 19 Bibliographie …………………………………………………………………... ………20 1 7 INTRODUCTION : La gestion des Compétences est vive d'intérêt. Cette méthode permet aux organisations de mettre au maximum les compétences des collaborateurs à profit. Elle s'inspire du concept que le facteur clé de la réussite de l'organisation repose sur les individus qui en font partie. Ceci s'exprime de deux manières. D'une part, la gestion des compétences permet à une organisation de traduire sa stratégie en langage de potentiel que doivent posséder les individus. D'autre part, la gestion des compétences permet d'offrir une harmonisation optimale entre les différents instruments de gestion du personnel (recrutement et sélection, training et formation, évaluation et rémunérations). La notion de compétence est de plus en plus présente à la fois dans les recherches scientifiques et dans la pratique des entreprises. Elle suscite un nombre croissant d'observations et d'études dans les domaines de la gestion, de la sociologie du travail, des sciences cognitives et de la linguistique notamment. Néanmoins, il n'existe pas encore une " théorie de la compétence " reconnue par tous. La notion de compétence est également présente dans le concept d'organisation qualifiante dont un des principaux corollaires est de gérer les compétences individuelles des agents grâce à un processus de développement des connaissances dont la finalité est l'accroissement des qualifications. 1 7 I. NOTION DE COMPETENCE ET GESTION DES COMPETENCES : COMPETENCE : Capacité reconnue d’un acteur à mobiliser des ressources (connaissances, savoir professionnel, qualités comportementales) afin de réaliser une action, d’atteindre un résultat et de répondre à l’attente d’une entreprise, d’une organisation ou de tout système social. GESTION DES COMPETENCES : Méthode, outil de GRH qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles. Le Vocabulaire de langue pédagogique définit compétence "‘Capacité, soit juridique, soit professionnelle, requise pour assumer certaines fonctions, se charger d'un certain travail.’" Le Vocabulaire de l'éducation définit la compétence comme "résultante d'une aptitude ou d'une capacité ou habileté. L'aptitude est la marque de tout ce qui est individuel et de plus proprement psychologique alors que la capacité ou l'habileté rend compte des influences du milieu en général, mais surtout des influences scolaires à travers les performances du sujet." Pour G. Malglaive "‘ Savoir en usage et formalisation sont les deux aspects complémentaires de la compétence qui, au terme de notre analyse, se présente donc comme une structure dynamique dont le moteur n'est autre que l'activité.’" V. de Landsheere définit " la compétence comme la simple ‘capacité d'accomplir une tâche de façon satisfaisante’". A. d'Iribarne a organisé les compétences selon une échelle à trois niveaux: "‘Les compétences "d'imitation" permettent, de reproduire à l'identique des actions sans en comprendre les principes’. Ce sont des compétences qui rendent possible la réalisation d'activités d'exécution répétitives, automatisées selon des procédures spécifiques prédéfinies. "‘Les compétences de "transposition" permettent, partant d'une situation donnée, de faire face à des situations imprévues mais proches, en raisonnant par analogie’. Il s'agit, dans ce cas, d'adapter, d'ajuster à des situations différentes des démarches bien maîtrisées car déjà mises en œuvre par ailleurs. 1 7 "Les compétences d'innovation" permettent de faire face à un problème nouveau, donc avec une solution inconnue, en puisant dans un patrimoine de connaissances et en recomposant à partir d'elles les éléments nécessaires à l solution. L'individu ne dispose plus de modèle à appliquer, auquel se référer; il doit rechercher, concevoir, créer. C'est une situation de résolution de problème, d'élaboration de stratégies visant à mettre en œuvre une solution non préalablement identifiée. J. Merchiers et P. Pharo ont étudié le problème de la reconnaissance de la compétence. Ils ont identifié deux aspects essentiels de la compétence: Un aspect normatif, qui prend en compte les conditions de succès, si l'on admet de considérer la compétence comme le corrélat de l'activité efficace mené avec succès. Un aspect cognitif prenant en compte les connaissances nécessaires mises en œuvre dans une activité donnée. Ils proposent un modèle sociologique de la compétence s'appuyant sur deux idées centrales:  La compétence est mise en œuvre dans des dispositifs sociaux et c'est le regard normatif sur cette mise en œuvre qui reconnaît la compétence de l'individu’. Cela explique alors ‘l'aspect interactif, normatif et rétrospectif du jugement de compétence’.  Cette reconnaissance suppose la disposition par l'individu de connaissances qu'il possède de façon propre (privée) et qui lui permettent d'obtenir des résultats’. Ainsi pour J. Merchiers et P. Pharo, c'est le succès public qui conditionne la réalité de la compétence: il ne peut y avoir compétence sans succès public, c'est-à-dire sans reconnaissance sociale. A partir de l'analyse experte, les mêmes auteurs ont pu définir trois types de compétences: la compétence technique ou juridique: elle se manifeste lorsque le but prescrit est connu à l'avance, qu'il s'agisse de se conformer à une convention préalablement établie (ex. un officier d'état civil célébrant un mariage), ou d'obtenir le résultat physique préalablement souhaité (ex: un électricien réparant un circuit déficient). la compétence tactique qui est celle dont le but est décrit au cours de l'activité (ex: un débatteur politique dominant un débat agité et faisant valoir son point de vue). la compétence éthique ou esthétique, dont le but est post-décrit (ex: un peintre ou un artiste interprétant une œuvre musicale: c'est le jugement du public a posteriori qui définit la compétence). 1 7 Pour résumer ces points de vue, on peut dire que la compétence n'a pas de sens en soi. Elle n'est pas un attribut de la personne. Elle ne prend sens que par rapport à une réalité singulière du procès de travail. II. POURQUOI FAIRE DE LA GESTION DE COMPETENCES ? Depuis de nombreuses années, la DRH utilise prioritairement l’outil de gestion de compétence individuelle pour répondre à des problématiques précises telles le recrutement, la formation, l’évaluation, la mobilité, les licenciements… Efficace pour détecter les talents, cet outil s’est ensuite élargi aux compétences collectives dans un but d’optimisation du travail des équipes. Il n’est, en effet, pas rare de constater qu’un groupe formé d’individus à « haut potentiel », réunis autour d’un projet commun, ne donne pas les résultats escomptés. L’échec de grandes équipes de football, composées à chaque poste de « stars », est un exemple des plus édifiants ! Au-delà des compétences individuelles et collectives, l’organisation elle-même cherche à démontrer qu’elle crée de la valeur ajoutée. L’entreprise doit obtenir des résultats et les personnes qui la composent se doivent d’être parties prenantes de l’objectif général. La gestion des compétences devient alors « le symbole d’un nouveau courant RH qui place l’individu au cœur de l’entreprise et le rend partenaire responsable de la performance globale » (Cécile Dejoux, 2008). Selon François Pichault (2006) : « le passage du terme « qualification » au terme « compétence » annonce clairement ce changement de paradigme : on ne propose plus au collaborateur un cadre de travail prédéfini correspondant à son niveau de qualification, mais on le forme pour qu’il adopte une attitude proactive, grâce à laquelle il pourra s’adapter à la plupart des situations en s’appuyant sur ses compétences comportementales, ses capacités d’apprentissage, et atteindre par là un résultat satisfaisant. » Si la personne compétente est responsable du résultat de l’entreprise, cela signifie que cette compétence s’intègre dorénavant complètement dans la stratégie et la vision de l’entreprise. La gestion des compétences devient, par la même, anticipative et préventive. 1 7 Comparons l’évolution de la compétence à la celle de la maintenance en entreprise : le rôle de la maintenance a été, durant de longues années, prioritairement curatif. Ensuite, l’homme a pensé à prévenir les problèmes en planifiant des entretiens, et la maintenance est devenue préventive. Aujourd’hui, la maintenance est à la fois curative, préventive et prédictive. Elle a une fonction d’anticipation des pannes et des besoins. La gestion des compétences, qui servait à des problématiques précises, s’agrémente d’un nouveau rôle d’anticipation des besoins de l’entreprise, selon sa stratégie et sa vision. Aujourd’hui, la gestion prévisionnelle des compétences (devenue obligatoire en France) permet de relever quelques défis RH importants : minimiser l’impact de la pénurie de certains talents en anticipant les recrutements et les besoins en formation; gérer au mieux les fins de uploads/Management/ gestion-des-competences-rapport-m1-dmo-fc-doc.pdf