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LES DÉFIS DE LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION À L'HORIZON 2035 Isabelle Gozé-Bardi

LES DÉFIS DE LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION À L'HORIZON 2035 Isabelle Gozé-Bardin Management Prospective Ed. | « Management & Avenir » 2009/4 n° 24 | pages 217 à 236 ISSN 1768-5958 DOI 10.3917/mav.024.0217 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-4-page-217.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Management Prospective Ed.. © Management Prospective Ed.. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 29/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.92.74.201) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 29/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.92.74.201) 217 Les déﬁ s de la logistique de distribution à l’horizon 2035 par Isabelle Gozé-Bardin Résumé L’article décrit les conclusions managériales d’une recherche qualitative sur les futurs de la logistique de distribution à l’horizon 2035. Après un bref rappel sur le concept de logistique et sur le choix méthodologique d’utiliser des scénarios prospectifs comme supports projectifs pour la collecte des données, l’avis des experts sur les déﬁ s de la logistique de distribution en 2035 et les stratégies envisagées pour y faire face sont présentés. Abstract This article presents the managerial conclusions of a qualitative research on the future of logistics’ retailing up to 2035. After a brief reminder on the concept of logistics and an explanation of the methodology (i.e. the use of scenarios for the data collection), the article describes the opinion of the experts regarding challenges for logistics’ retailing up to 2035 and the strategies to deal with it. L’objet de cet article est de présenter les principales conclusions managériales d’une recherche qualitative portant sur les futurs possibles de la logistique de la distribution à l’horizon 2035. La distribution joue un rôle déterminant dans l’évolution de secteurs entiers de l’économie (Ducrocq, 2006) et a assis sa réussite sur une gestion sans faille et optimisée des ﬂ ux de produits et d’informations au sein du canal. A compter des années 1970, les distributeurs ont fait de la logistique un outil de compétitivité (Filser et al., 2001) ainsi qu’une arme dans la compétition verticale (Bonet, 2000). Ayant développé une expertise logistique conséquente (Filser et al., 2008) en pilotant l’approvisionnement de leurs magasins, les entreprises de ce secteur contribuent signiﬁ cativement à l’émergence et/ou à la diffusion de pratiques managériales innovantes dans ce domaine (Paché, 2000). Dans le cadre d’une réﬂ exion prospective sur la logistique, il apparaît donc particulièrement pertinent d’étudier les anticipations des acteurs de ce secteur. L’avenir n’émergeant pas du néant (Jouvenel (de), 2004), nous reviendrons tout d’abord sur les innovations qui ont contribué à l’enrichissement continu du concept de logistique (1.). Nous évoquerons ensuite brièvement les choix méthodologiques effectués pour mener à bien cette recherche, ceux-ci ayant fait l’objet d’une communication spéciﬁ que au sein de cette revue (Gozé-Bardin, 2008) (2.). Nous présenterons enﬁ n l’avis des experts sur les déﬁ s de la logistique de © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 29/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.92.74.201) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 29/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.92.74.201) 24 218 distribution à 25/30 ans (3.) et les stratégies envisagées pour y faire face (4.). 1. La logistique : des missions de plus en plus complexes Dans cette première section, nous montrons l’enrichissement, progressif mais continu, du concept de logistique à travers le corpus théorique (1.1) et les pratiques managériales (1.2), avant de nous attacher, à travers l’exemple du secteur de la distribution (1.3), à illustrer son caractère désormais stratégique pour l’amélioration de la position concurrentielle des ﬁ rmes. 1.1. La logistique : un concept évolutif En un demi-siècle, le concept de logistique a considérablement évolué. Limitée dans un premier temps à une recherche d’optimisations des stocks et de leurs mouvements (années 1970-80), la logistique, sous l’inﬂ uence des contraintes marketing, a vu sa mission s’élargir à la coordination des différentes fonctions participant à la circulation des ﬂ ux au sein de l’entreprise (années 1980-90). A compter des années 1990, elle est reconnue comme un véritable levier concurrentiel, permettant de piloter les ﬂ ux trans-fonctionnels et trans- organisationnels physiques, d’informations et ﬁ nanciers, dans les meilleures conditions de coût et de qualité de service. De nos jours, la chaîne logistique tend à évoluer d’une conﬁ guration linéaire et stable dans le temps vers une structure réticulaire dynamique, aux agencements temporaires car modelés par une demande du marché (Fabbe-Costes, 2007). Le supply chain management (SCM), véritable philosophie managériale qui amène les membres d’une chaîne logistique à construire ensemble une valeur ajoutée pour le client et à réduire, collectivement, l’incertitude liée au marché (Spalanzani et al., 2007), constitue un nouveau relais et enrichissement de la notion de chaîne logistique (Colin, 2005). 1.2. La logistique : des domaines d’action s’élargissant continuellement La logistique, en se mettant « au diapason » du marketing aﬁ n de réaliser, sans gaspillage de ressources, l’adéquation parfaite entre service attendu et service fourni (Paché et al., 2004 p. 153), assure des tâches de plus en plus complexes, dans des organisations et des marchés en pleine mutation. Depuis les années 1990, la contrainte-temps se renforce sans cesse, obligeant à raccourcir les cycles de vie des produits-services et à accélérer les ﬂ ux physiques et informationnels (Fabbe-Costes, 2007). D’un objectif premier de minimisation des stocks, sans augmentation du taux de ruptures, la logistique a continûment étendu son champ de compétence jusqu’à, par exemple, pouvoir prendre en charge, très en aval de la chaîne, la différenciation retardée (« postponement ») ou le conditionnement en lots (« copacking »). En © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 29/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.92.74.201) © Management Prospective Ed. | Téléchargé le 29/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.92.74.201) 219 fait, dans un marché où il est devenu de plus en plus difﬁ cile de construire et de maintenir un avantage compétitif à travers le seul produit physique (Levitt, 1980), la logistique participe à l’effort de ﬁ délisation du client en élaborant et en fournissant un service différenciant, qui présente, de surcroît, l’avantage d’être plus difﬁ cilement imitable qu’un produit ou un prix (Harrison et al., 2005 p. 44). Pour le futur, Laurentie et alii (2006) relèvent neuf facteurs susceptibles d’inﬂ uencer la logistique, qui peuvent être synthétisés à travers trois tendances de fond. Une première évolution, non achevée, porte sur la mise en œuvre de véritables stratégies partenariales entre les membres d’une même chaîne. En effet, la gestion de la supply chain ne se réduit pas à l’implantation de solutions techniques (Paché et al., 2007 pp. 11-12) : une véritable « compatibilité organisationnelle » mais aussi informationnelle doit être recherchée (Moati, 1998). La logistique doit donc poursuivre sa tâche de décloisonnement en favorisant les mécanismes de communication, de coopération et d’engagement réciproque, c’est-à-dire les interfaces (Poirel et al., 2007). La forte croissance de la vente à distance et du canal Internet va aussi continuer d’agir sur les modes actuels d’organisation. Enﬁ n, l’institutionnalisation en cours du développement durable (DD) (Gozé-Bardin, 2008) se traduit par des exigences accrues en matière de traçabilité et d’organisation des ﬂ ux de marchandises. La recherche s’est d’ailleurs orientée depuis 2000 sur l’intégration des exigences environnementales au sein des chaînes logistiques, nombre de pratiques actuelles étant remises en cause par ce nouveau contexte (Colin, 2005). L’internalisation des coûts supportés par l’ensemble de la collectivité, dans le cadre d’une responsabilisation environnementale, pourrait donc marquer une nouvelle étape dans l’évolution de la performance logistique. 1.3. La logistique de la distribution La logistique de distribution stricto sensu est un ensemble d’activités interconnectées dont l’objectif est de faire en sorte que le produit souhaité par le client soit au bon endroit, à l’heure convenue, dans la quantité attendue et au meilleur coût (Fady et al., 2003 p. 275). La distribution physique est désormais reconnue comme une fonction stratégique qui, gérée de manière efﬁ cace, est une source tant de productivité - maîtrise des coûts - que de différenciation - qualité et rapidité de la réponse à la demande des utilisateurs. Les choix effectués dans le domaine logistique, en raison de leur impact direct sur le couple prix/service, sont décisifs pour les distributeurs. Les déterminants sont moins spatiaux qu’historiques - conditions de création, mode de croissance - et surtout stratégiques (Morcello, 1999 p. 80) : activité (spécialisation ou non), segmentation des marchés (formules de vente, clientèle visée). Enﬁ n, sans trancher entre déterminisme et volontarisme stratégique, il n’est pas contestable que l’évolution continue des marchés et du contexte concurrentiel, de la technologie et du cadre réglementaire crée un ensemble de contraintes exogènes qui impactent directement ces entreprises et/ou leur logistique. Les déﬁ s de uploads/Management/ goze-bardin.pdf