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P L A N INTRODUCTION...........................................................

P L A N INTRODUCTION.....................................................................................................................1 Partie 1 Concept du contrôle de gestion...............................................................2 I. Aspect historique du contrôle de gestion..............................................................2 II. Définition et objet du contrôle de gestion...........................................................3 III. Liens avec les autres disciplines de gestion.......................................................5 3.1 La comptabilité...................................................................................................5 3.2 La finance............................................................................................................5 3.3 La mercatique.....................................................................................................5 3.4 La gestion des ressources humaines...............................................................5 3.5 La gestion de la production..............................................................................5 3.6 La stratégie..........................................................................................................6 IV. Liens avec les disciplines périphériques............................................................6 4.1 La théorie générale des systèmes....................................................................6 4.2 Les théories de l’information et de décision..................................................7 4.3 Comparaison avec d’autres formes de contrôle............................................8 Partie 2 Contrôle de gestion et mesure de la rentabilité.............................10 I. Mesure de la rentabilité des investissements.....................................................10 1.1 Méthodes traditionnelles d’analyse de la rentabilité..................................10 1.2 Méthodes dites de la « finance moderne » ..................................................12 II. Mesure de la création de la valeur.......................................................................14 2.1 Discipline de la valeur.....................................................................................14 2.2 EVA : Un indicateur de performances..........................................................17 2.3- EVA et MVA......................................................................................................18 2.4- Limites du concept EVA....................................................................................19 III. Mesure de la rentabilité par l’analyse du Seuil de Rentabilité.......................21 3.1 Analyse algébrique..........................................................................................21 3.2 Analyse Graphique..........................................................................................22 3.3 Cas des entreprises monoproduit................................................................24 3.4 Cas des entreprises multiproduits...............................................................24 CONCLUSION........................................................................................................................2 6 BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................2 7 Contrôle de Gestion Contrôle de Gestion et mesure de la rentabilité I N T R O D U C T I O N AU 2005 – 2006 1 Contrôle de Gestion Contrôle de Gestion et mesure de la rentabilité Partie 1 Concept du contrôle de gestion I. Aspect historique du contrôle de gestion : Le concept de contrôle de gestion, traduction littérale de l'expression anglosaxonne « Management contrôle », est originaire des EtatsUnis où il a fait son apparition pendant la période de la crise de 1929, période qui a permis de prendre conscience de la nécessité de rationaliser l'outil de production et de faire appel à tous les moyens et toutes les méthodes visant la rationalité et la productivité dans l'entreprise. C'est d'ailleurs pendant cette période que la comptabilité industrielle a fait son apparition, que les courants de pensée du productivisme tels que le taylorisme et le fordisme ont fleuri (division du travail, chronométrage des opérations manuelles de production, travail à la chaîne, etc...). Au départ, le concept de contrôle de gestion a vu le jour dans les grandes entreprises américaines fabricant du matériel militaire, où les outils "primaires" du contrôle de gestion étaient déjà présents depuis la période de la guerre dont il fallait satisfaire les besoins rapidement et au moindre coûts. L'efficacité du système était telle, que les autres secteurs de l'économie américaine allaient vite l'adopter et l'adapter. Fonction d'origine comptable au début, le Contrôle de Gestion allait donc très vite être élargi et enrichi pour déborder largement les travaux d'essence comptable et embrasser pratiquement toutes les activités de la gestion. Le concept lui même devait très vite s'ériger en discipline revêtant un caractère spécifique, celui de la recherche de la performance tous azimuts dans tous les domaines de la gestion. Dès 1939, un corps de la profession devait être constitué et couronné par la création de sa première institution aux EtatsUnis, le fameux « Controllers Institute of America ». Pendant la période qui a suivi, pratiquement toutes les organisations quel que soit leur secteur d'activité, même celles qui sont de dimension modeste, ont été séduites par ce concept qui allait devenir en Amérique presque un phénomène de mode dans la gestion. Aujourd'hui, aux EtatsUnis presque toutes les organisations ont sous une forme ou une autre leur contrôle de gestion. Dans les grandes entreprises, la fonction a acquis ses lettres de noblesse depuis longtemps avec une position de très haut niveau dans la structure, souvent confortée par la proximité de l'état major. Dans les pays francophones, notamment en France, le concept de contrôle de gestion ne devait se développer qu'après la deuxième guerre mondiale. Parmi les raisons invoqués à ce retard, on cite souvent les mentalités et les traditions administratives qui ont longtemps dominé dans ce pays et qui ont été du reste exportées dans les colonies françaises. On cite aussi, et à juste titre d'ailleurs, la confusion qui entoure le concept de contrôle de gestion, et qui est à l'origine des nombreuses réticences et déboires rencontrés lors de la mise en place de ce système dans les entreprises en France. En guise de résumé, on peut dire que le contrôle de gestion s’est surtout développé dans les grandes entreprises nordaméricaines dans les années 30, pour répondre à un besoin bien précis. Dans le cadre de la décentralisation des responsabilités au sein des grands AU 2005 – 2006 2 Contrôle de Gestion Contrôle de Gestion et mesure de la rentabilité ensembles industriels divisionnalisés, les directions cherchent à « contrôler à distance », à « contrôler par les chiffres » et mettent en place progressivement les procédures classiques de maîtrise des coûts par les standards et le contrôle budgétaire. Ces procédures forment ce que l’on appelle souvent le système « SloanBrown », du nom des dirigeants de la General Motors qui les ont expérimentées et vulgarisées. Il faut donc noter qu’à l’origine le contrôle de gestion est marqué par les principes de l’organisation taylorienne, triomphante à l’époque. En France, l’introduction des techniques du contrôle de gestion s’est accélérée à partir des années 50. A cette époque, de nombreuses missions d’études (les missions de productivité) sont organisées outreatlantique et permettent aux responsables européens de s’initier au management. Actuellement, on parle beaucoup d’une « crise » de contrôle de gestion et de la comptabilité de gestion, les techniques classiques étant jugées, par certains, inadaptées au nouveau contexte concurrentiel, et l’on assiste à un renouvellement illustré par les nouvelles approches. II. Définition et objet du contrôle de gestion : Le concept de contrôle de gestion recouvre tellement de choses qu'il est très difficile de le définir avec précision et d'en délimiter le champ d'action. Déjà, en 1956 D.S. Sherwin s'étonnait de la "surprenante disparité des définitions de ce concept qui plus que d'autres devrait être précis, spécifique et non ambigu". Le contrôle signifie, dans un sens étroit, une action de surveillance ou de vérification : il en est ainsi du contrôle d’identité exercé par un policier. Mais dans un sens plus large, contrôle a plutôt le sens de maîtrise d’un processus, comme dans l’expression « contrôle des naissances » par exemple. Notons que gestion et contrôle sont toujours intimement liés. En effet, un contrôle n’a de sens que s’il y a une ressource à gérer. Par ailleurs, il est souvent impossible de gérer sans contrôle. Ce point est fondamental car il permet de comprendre la nature du processus de gestion et le rôle des procédures de contrôle dans ce processus. En effet, tout processus est finalisé : le gestionnaire poursuit un objectif est veut atteindre un résultat. Pour ce faire, il doit prendre des décisions sur la base des informations disponibles, puis mettre en œuvre ces décisions. Dans un monde idéal, le gestionnaire serait capable de définir des objectifs réalistes et cohérents, son information serait parfaite, il serait parfaitement rationnel et capable de faire le raisonnement menant à la décision optimale et, par miracle, aucun événement extérieur ne viendrait contrecarrer la mise en œuvre cette décision. Les résultats obtenus coïncideraient parfaitement avec les objectifs…et on n’aurait pas besoin de contrôleurs de gestion. En réalité, l’information est toujours imparfaite, la capacité de raisonnement du gestionnaire est limitée et l’action de l’entreprise se déroule nécessairement au sein d’un environnement dans lequel d’autres agents socioéconomiques poursuivent des objectifs et mènent des actions en opposition : les concurrents par exemple. Il y a donc toutes les raisons pour que les résultats effectifs s’écartent des objectifs poursuivis. Il est donc nécessaire d’apprécier périodiquement l’écart entre prévisions et réalisations afin de prendre de AU 2005 – 2006 3 Contrôle de Gestion Contrôle de Gestion et mesure de la rentabilité nouvelles décisions. C’est ce qu’on appelle de rétroaction qui, selon une logique qualifiée de « cybernétique » que nous retrouverons plus loin, permet de contrôler l’évolution de la situation. En effet, dans le cadre d’une organisation complexe, les problèmes de gestion et de contrôle vont être démultipliés pour au moins deux raison : Premièrement, la pluralité des membres de l’organisation entraîne la pluralité des objectifs et l’existence de situations conflictuelles. Les actionnaires peuvent ne pas être d’accord sur les grandes orientations, les salariés peuvent s’organiser dans des syndicats et représenter un contre pouvoir et surtout les cadres peuvent privilégier d’autres objectifs, comme la croissance. Dans ces conditions, gérer signifie réaliser un consensus dans le respect d’un ensemble de contraintes parmi lesquelles, évidemment, subsiste la nécessité d’une rentabilité minimale. Deuxièmement, la complexité des opérations et des relations au sein de l’entreprise fait qu’il est impossible au gestionnaire d’avoir une connaissance « directe » et « vécue », de ce qui se passe réellement. Ce n’est que grâce aux états comptables, aux tableaux de bord, aux documents de reporting, qu’ils peuvent exercer un contrôle. Il leur faut investir dans la conception et la mise en place d’un système d’information pour pouvoir disposer des informations nécessaires. Dans cette optique, le contrôle de gestion apparaît à bien des égards comme une des uploads/Management/ i-partie-1-concept-du-controle-de-gestion-ntroduction.pdf