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Historique Stratégique Les leviers stratégiques Gerry Johnson, Kevan Scholes, R

Historique Stratégique Les leviers stratégiques Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry  2003, 2005, 2008, Pearson strategique.biz 1 Les leviers stratégiques Illustrations des précédentes éditions La numérotation fait référence à la 2e (2003), à la 7e (2005) ou à la 8e (2008) édition de Stratégique La gestion des ressources humaines chez HP Les ressources humaines et les stratégies doivent être compatibles, ce qui implique des évolutions au cours du temps. La réputation de HP en termes d’innovation et de gestion éclairée des ressources humaines a été admirée non seulement par les observateurs et les experts en management, mais également par ses propres concurrents. De ses débuts mythiques dans un garage californien en 1937 à un groupe dégageant un chiffre d’affaires annuel de près de 50 milliards de dollars, capable d’absorber Compaq en 2002, HP avait toujours mis l’accent sur l’innovation continue et sur un processus de management de la performance particulièrement sophistiqué, fondé sur des valeurs culturelles sans cesse réaffirmées. Historiquement, la principale force de HP avait été sa capacité à lier intimement sa stratégie et sa gestion des ressources humaines, ce qui lui avait permis de clarifier ses processus de planification. Le plan à long terme et le plan annuel incorporaient tous les deux des éléments de RH. À long terme, les orientations stratégiques et les processus de développement organisationnels étaient combinés avec une analyse détaillée des tendances démographiques, de manière à s’assurer que les capacités seraient en phase avec les objectifs. Dans le plan annuel, le système de management de la performance utilisait divers mécanismes afin d’évaluer la contribution de chaque employé. Du fait que HP évoluait dans un environnement très dynamique, les objectifs de performance individuels étaient négociés entre l’employé et son supérieur hiérarchique. Si l’évolution du contexte rendait les objectifs irréalistes ou inadaptés, il était possible – là encore en concertation – de les redéfinir. L’évaluation à 360° était utilisée du fait de l’importance du travail en équipe. En plus de l’évaluation annuelle, HP pratiquait une évaluation continue par rapport à laquelle les employés étaient encouragés à réagir de manière informelle. Tout cela était combiné avec une démarche de coaching et d’assistance. Cependant, au fur et à mesure de sa croissance, l’entreprise s’était bureaucratisée, ce qui réduisait sa capacité d’innovation et la possibilité de transferts de connaissances. Face à cette menace, HP réagit de deux manières. La première consista à scinder l’entreprise en deux, seule la partie informatique conservant le nom et la marque HP. Ensuite, un développement vers les services sur Internet fut annoncé. De fait, le style traditionnel de management des individus, fondé sur le contrôle culturel et l’internalisation des valeurs partagées fut mis en cause. Un des piliers de ces valeurs, la multiplicité des contacts personnels et informels, fut considéré comme anachronique dans une activité où les équipes étaient globales et virtuelles, une bonne partie des individus travaillant depuis leur domicile. Le paradoxe des systèmes de gestion des ressources humaines réside dans le fait qu’ils doivent assurer la continuité et la cohérence – afin de rassurer les individus sur l’équité de l’équilibre entre leur contribution et leur rétribution – tout en étant suffisamment flexibles pour s’adapter aux évolutions de l’environnement. HP avait une longue histoire d’excellence et d’innovation, mais résoudre ces tensions n’en constituait pas moins un défi considérable. Préparé par Philippe Stiles, Judge Institute of Management Studies. Question De quelle manière le management de la performance chez HP devrait-il évoluer de manière à soutenir son développement sur Internet ? Historique Stratégique Les leviers stratégiques Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry  2003, 2005, 2008, Pearson strategique.biz 2 Le pouvoir de l’expert Dans une économie du savoir, la gestion des ressources humaines doit refléter le fait que les individus constituent l’actif le plus précieux. La capacité à recruter et à retenir certains spécialistes est devenue un des principaux défis pour les organisations qui évoluent dans l’économie du savoir. Si les idées ne manquent pas, il y a cependant une perpétuelle pénurie en ce qui concerne les individus capables de les mettre en œuvre. Les ingénieurs familiers avec les derniers systèmes de CAO, les financiers au fait des approches les plus récentes en termes de montages complexes ou de produits dérivés, les managers capables d’animer des équipes virtuelles et internationales ou les opérateurs susceptibles de traiter n’importe quelle demande des clients sont autant d’expertises inestimables. Au plus fort de la frénésie Internet, beaucoup d’organisations ont vu leurs meilleurs employés partir fonder leur propre start-up. Même après l’effondrement de la bulle spéculative, le taux de rotation du personnel est resté problématique dans de nombreuses industries. Conscients de leur valeur sur le marché et sachant qu’un CV sur lequel figure une profusion d’employeurs différents ne constitue plus nécessairement un handicap, beaucoup de spécialistes changent d’emploi de plus en plus souvent, en augmentant substantiellement leur rémunération à chaque fois. Les organisations commencent à réagir. Certaines entreprises cherchent à devenir des employeurs de référence en offrant de généreuses retraites complémentaires, de confortables primes de bienvenue et d’ancienneté, des horaires flexibles ou des systèmes de garde d’enfants. Les employeurs mettent peu à peu leurs politiques de qualité de vie dans la balance. ARM est un bon exemple de cette tendance. Il s’agit d’une entreprise de recherche et développement qui vit de la cession de licences de fabrication de processeurs, de périphériques et de composants à de grands groupes d’électronique. Dans toutes ses communications, ARM insiste systématiquement sur l’importance des individus et sur son souci de leur procurer autonomie et bien-être. Une approche alternative consiste à développer l’expertise des employés, que ce soit par la formation – en particulier grâce à Internet, comme chez Dell – ou en proposant à chacun un PC et un accès à Internet à domicile, comme l’ont fait Vivendi Universal ou Ford. De cette manière, les employés peuvent communiquer plus facilement les uns avec les autres, sont plus capables d’utiliser un ordinateur au travail et acquièrent un état d’esprit plus proche de celui des clients des sites de vente en ligne, ce qui est en phase avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Tout cela contribue à construire des relations gagnant-gagnant, dans lesquelles les employés obtiennent la sécurité de l’emploi, des tâches intéressantes et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, alors que les meilleures organisations peuvent construire leur avantage concurrentiel sur l’expertise des meilleurs spécialistes. Préparé par Jill Shepherd, Université de Strathclyde. Sources : adapté de www.arm.com ; Business Week, 21 février 2000, p. 41; The Economist, 25 mars 2000, pp. 101-103 ; The Sunday Times, 29 octobre 2000, section 7, p. 24. Question (la numérotation fait référence à la 2e édition de Stratégique, 2003) En vous référant au schéma 10.3, identifiez de quelles manières la gestion des ressources humaines peut procurer un avantage concurrentiel aux organisations dont la stratégie est fondée sur la connaissance. Historique Stratégique Les leviers stratégiques Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry  2003, 2005, 2008, Pearson strategique.biz 3 Les nouvelles règles du marketing numérique Les technologies de l’information peuvent ajouter aux offres des caractéristiques valorisées par les clients. Afin d’en tirer avantage, le marketing doit évoluer. Le marketing concerne fondamentalement les relations d’une organisation avec ses clients. Si les technologies de l’information permettent d’ajouter de nouvelles caractéristiques aux offres existantes, le marketing doit évoluer en conséquence. Personnalisation ou personnification ? Beaucoup d’organisations poursuivent déjà des stratégies de personnalisation, dans lesquelles les caractéristiques de l’offre sont adaptées aux différents segments de marché (ce qui correspond aux trajectoires 1, 4 et 5 sur le schéma 7.3). Dans certaines industries, la trajectoire 3 a également été suivie par certains concurrents, ce qui correspond au sur mesure de masse (ou mass customisation), consistant à proposer à partir d’une plate forme commune une offre modulaire qui peut être modifiée selon les besoins de chaque client pour un coût modique. Les technologies de l’information permettent cependant d’aller au-delà afin de proposer une véritable personnification (ou customerisation) dans laquelle le client est personnellement impliqué dans la conception du produit ou du service. La capacité du marketing à établir des relations durables avec les clients devient alors cruciale et le défi consiste à intégrer les pratiques traditionnelles de commerce relationnel dans des interfaces informatisées. Les marques Les technologies de l’information peuvent détruire l’avantage conféré par une marque, au fur et à mesure que les clients sont plus avertis des différentes offres proposées sur le marché. Afin d’éviter cela, une solution consiste à s’assurer que la marque reflète plus un style de vie (Nike, Ikea, Volvo, Apple, etc.) qu’une série de caractéristiques tangibles et mesurables de l’offre. La diffusion globale d’Internet implique que les marques doivent être moins locales. Cependant, elles peuvent être construites plus rapidement et pour un investissement moindre qu’auparavant (Yahoo!, AOL, Wanadoo, etc.). Les prix Mieux informés, les consommateurs peuvent comparer aisément les produits et services et faire du prix leur principal critère d’achat. Il existe alors un risque de banalisation des offres, uniquement différenciées par leur tarif. Afin d’éviter ce piège, on peut imaginer des modes de uploads/Management/ illustrations-16 1 .pdf