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HAL Id: halshs-00581289 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00581289 Submitted on 20 Apr 2011 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE FINANCIÈRE ET NON FINANCIÈRE : COMPLÉMENTARITÉ OU SUBSTITUTION? ÉTUDE EXPLORATOIRE SUR DES PME MANUFACTURIÈRES Josée St-Pierre, Benoit Lavigne, Hélène Bergeron To cite this version: Josée St-Pierre, Benoit Lavigne, Hélène Bergeron. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE FI- NANCIÈRE ET NON FINANCIÈRE : COMPLÉMENTARITÉ OU SUBSTITUTION? ÉTUDE EX- PLORATOIRE SUR DES PME MANUFACTURIÈRES. Comptabilité et Connaissances, May 2005, France. pp.CD-Rom. halshs-00581289 1 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE FINANCIÈRE ET NON FINANCIÈRE : COMPLÉMENTARITÉ OU SUBSTITUTION? ÉTUDE EXPLORATOIRE SUR DES PME MANUFACTURIÈRES Josée St-Pierre, Professeure titulaire, finance, Benoit Lavigne, Professeur agrégé, comptabilité, Hélène Bergeron, Professeure agrégée, comptabilité, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, 3351 Boulevard des Forges, Trois-Rivières, QC, Canada, G9A 5H7. Pour la correspondance: josee.st-pierre@uqtr.ca Résumé ------------------------------------------------------- L’information issue des états financiers a constitué, traditionnellement, la base des différents systèmes d’évaluation de la performance, mais leur utilité est contestée. À cet égard, nous regardons les liens entre les mesures financières et non financières, et voyons si ces liens se modifient selon le degré d’innovation des PME manufacturières. Abstract : ------------------------------------------------------- Information from financial statements has long contributed to the definition of performance measurement systems. However, its usefulness is questionable. In this paper, we study the links between financial and non financial performance measures but specifically, we want to see if these links are contingent to SMEs’ innovation degree. Mots clés – performance, indicateurs, états financiers, tableaux de bord, ratios financiers Keywords – performance, metrics, financial statements, scoreboard, financial ratios Remerciements : Les auteurs remercient la Fondation J.Armand Bombardier, le programme des Chaires de recherche du Canada et la Fondation canadienne pour l’innovation pour leur contribution financière à la réalisation de cette étude, ainsi que Mad. Catherine Therrien pour son travail d’assistante de recherche. Les auteurs demeurent les seuls responsables des conclusions présentées dans cette communication. 2 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE FINANCIÈRE ET NON FINANCIÈRE : COMPLÉMENTARITÉ OU SUBSTITUTION? ÉTUDE EXPLORATOIRE SUR DES PME MANUFACTURIÈRES Résumé ------------------------------------------------------- L’information issue des états financiers a constitué, traditionnellement, la base des différents systèmes d’évaluation de la performance, mais leur utilité est contestée. À cet égard, nous regardons les liens entre les mesures financières et non financières, et voyons si ces liens se modifient selon le degré d’innovation des PME manufacturières. Abstract : ------------------------------------------------------- Information from financial statements has long contributed to the definition of performance measurement systems. However, its usefulness is questionable. In this paper, we study the links between financial and non financial performance measures but specifically, we want to see if these links are contingent to SMEs’ innovation degree. Mots clés – performance, indicateurs, états financiers, tableaux de bord, ratios financiers Keywords – performance, metrics, financial statements, scoreboard, financial ratios 3 1. Introduction L’évaluation et le suivi de la performance des entreprises sont des activités qui ont pris beaucoup d’ampleur dans les dernières années (Medori et Steeple, 2000), et sont devenues nécessaires étant donné la marge de manœuvre significativement réduite que possèdent les dirigeants. Le nouvel ordre économique mondial oblige de plus en plus les entreprises à faire «plus» et avec «moins». Pour évaluer ainsi la qualité de leurs décisions, les dirigeants doivent surveiller, mesurer et gérer la performance de leur organisation. Pour mesurer leur performance, les dirigeants peuvent faire appel à des outils ou systèmes présentant un degré variable de précisions et de complexité. D’ailleurs, on notera que la quantité d’ouvrages publiés sur le sujet a augmenté à un rythme impressionnant dans les dernières années, qu’ils soient du domaine académique ou du domaine professionnel. La consultation d’un grand nombre de ceux-ci révèle cependant que la performance n’est pas appréhendée par tout le monde de la même façon. La performance est un concept polysémique ou multiforme qui peut présenter plusieurs sens selon son auteur ou l’évaluateur. Otley (1999) ajoute que la « performance » est elle-même un terme ambigu qui ne possède pas de définition unique. On constate aussi que sont utilisés de façon interchangeable les termes de «succès», de «résultats», de «réussite» et de «performance», sans précision supplémentaire. 2. Problématique Dans un survol historique des mesures de performance, Ampuero et al. (1998) mettent en évidence une partie de la littérature plus quantitative qui appréhende la performance à partir presque exclusivement de données comptables et financières, jusqu’au milieu des années 1990, où on voit apparaître des modèles plus globaux de mesure et de gestion de la performance, tels que l’EVA (Stern, Stewart et Chew, 1998) et le tableau de bord équilibré (Kaplan et Norton, 1996). Tableau 1 : Évolution temporelle du concept de mesure de la performance Source : Ampuero et al., 1998 4 Au début des années 1980, un certain nombre d’auteurs ont critiqué les modèles comptables pour mesurer la performance des organisations, dans un environnement d’affaires turbulent et hautement compétitif (Gomes et al., 2004; Kennerley et Neely, 2003; Said, HassabElnaby et Wier, 2003; Medori et Steeple, 2000). Cumby et Conrod (2001) ajoutent que les limites des mesures comptables ou financières sont encore plus importantes ou flagrantes pour des compagnies innovantes, dont la valeur est fortement liée à des actifs intangibles et à du capital intellectuel (Amir et Lev, 1996). On reproche ainsi aux mesures issues des états financiers le fait qu’elles sont historiques et offrent peu d’indication sur la performance future, ne prennent pas en compte les éléments intangibles de la valeur d’une entreprise et ne sont pas liées à la stratégie poursuivie par les dirigeants (Kennerley et Neely, 2003; Ittner et al., 2003; Kaplan et Norton, 2001). Comme le souligne Eccles (1999, p. 40) «On ne saurait trouver les principaux indicateurs de performance des entreprises dans les seules données financières. Qualité, satisfaction des clients, innovation, part de marché : des grandeurs de ce type reflètent mieux les conditions économiques et les perspectives de croissance d’une entreprise que ses bénéfices publiés». Aussi, Cumby et Conrod (2001) rappellent que la performance financière «soutenable» à long terme est attribuable à des facteurs non financiers comme la loyauté des clients, la satisfaction des employés, les processus internes et le degré d’innovation de l’entreprise. Ittner et Larcker (1999) abondent dans le même sens en affirmant que les données comptables ne sont pas en mesure de prendre en compte l’investissement dans des actifs intangibles tels que la satisfaction de la clientèle. Les pratiques comptables actuelles obligent l’imputation en charge de la majorité des investissements immatériels des entreprises pour accroître, notamment, la satisfaction de leur clientèle. Par conséquent, une entreprise qui décide d’investir dans ses stratégies de développement de marché et qui met l’accent sur la qualité de la relation avec sa clientèle, pourrait voir son bénéfice net comptable réduit, dans l’espoir que cet investissement immatériel se traduise à moyen terme par une rentabilité accrue. Anticipant tout de même des bénéfices à long terme supérieurs grâce à l’investissement dans des activités ou des pratiques d’affaires intangibles, un pourcentage élevé d’entreprises répertoriées dans diverses études attachent une importance significative à des indicateurs de performance qui ne sont pas issus des états financiers et que l’on associe à la performance «non financière» (Fernandez, 2000). Les conclusions de Ittner et Larcker (1999) confirment que la satisfaction de la clientèle est un indicateur de performance économique associé à la performance boursière, alors qu’elle n’est pas reflétée dans les indices de performance comptables traditionnels. Banker et al. (2000) obtiennent des résultats semblables et concluent que les mesures non financières de la satisfaction de la clientèle sont significativement associées à la performance financière future et qu’ils contiennent de l’information supplémentaire qui ne se retrouve pas dans les mesures financières historiques. Said et al. (2003) ajoutent à ceci que les entreprises qui utilisent des systèmes de mesure de leur performance à partir de données non financières affichent une performance boursière supérieure aux autres, confirmant ainsi que les mesures non financières révèlent un contenu informatif approprié pour la gestion de la performance. Les résultats des auteurs confirment aussi que l’utilisation des mesures non financières est liée au degré d’innovation de l’entreprise et à son orientation stratégique en termes de qualité. Plusieurs études s’intéressent aux liens entre l’utilisation plus ou moins intensive de mesures de la performance financière et non financière et certaines variables contingentes. Abernethy et Lillis (1995), dans une étude ayant pour objectif de démontrer les effets d'une 5 stratégie «flexible» (se conformer à la demande du client le plus vite possible et le mieux possible) sur l'utilisation d'indicateurs de performance, constatent que par rapport à une entreprise qualifiée de « non-flexible », une entreprise flexible aura recours, dans une moindre mesure, aux indicateurs de performance traditionnels. Hoque et uploads/Management/ indicateurs-stpierre-etal-v2011.pdf