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1 La créativité organisationnelle au travers de l’intrapreneuriat : proposition

1 La créativité organisationnelle au travers de l’intrapreneuriat : proposition d’un nouveau modèle Céline Viala Dauphine Recherche en Management - CREPA, UMR CNRS 7088 Université Paris Dauphine Place du Maréchal de Lattre de Tassigny 75775 Paris celine.viala@dauphine.fr Marie Perez Laboratoire CEROS Université Paris Ouest Nanterre La Défense 200 avenue de la République 92 000 Nanterre maperez@u-paris10.fr Résumé : L’exacerbation de compétitivité mondiale fait de la créativité une question cruciale pour les entreprises. Plus précisément, la créativité notamment organisationnelle est perçue comme le précurseur à l’innovation. Elle se manifeste non seulement au niveau de l’organisation mais également de l’individu et du groupe. Plusieurs auteurs ont proposé des modèles de créativité organisationnelle multi-niveaux. Notre papier montre que ces modèles présentent encore des manques. La littérature relative à l’intrapreneuriat apporte un éclairage opérationnel de la créativité organisationnelle et permet ainsi de compléter les modèles multi-niveaux. Le principal résultat est d’ordre théorique puisqu’il s’agit de proposer un nouveau modèle de la créativité organisationnelle à partir de la littérature sur l’intrapreneuriat. Mots clés : Créativité organisationnelle, intrapreneuriat, modèle théorique sur la créativité organisationnelle, innovation 2 INTRODUCTION La créativité organisationnelle se définit selon Amabile (1988), comme la production d’idées nouvelles et utiles par un individu ou un groupe d’individus travaillant ensemble. Ces idées peuvent concerner des produits, services, procédures ou process (Woodman, Sawyer et Griffin, 1993). Tandis que l’innovation se traduit par la mise en œuvre de ces idées. Face au contexte fortement concurrentiel actuel, les entreprises doivent mobiliser l’ensemble de leurs ressources humaines, afin de créer une organisation mobile et réactive, à l’affût des opportunités (Basso et Legrain, 2004). Ceci favorise leur adaptation aux fluctuations de l’environnement et améliore leur capacité d’innovation, afin de rester leader sur leur marché. Dans cette optique, certains systèmes, tels les dispositifs intrapreneuriaux, permettent de catalyser la créativité organisationnelle en encourageant l’ensemble des employés à poursuivre des initiatives originales (Bouchard et Bos, 2006) et à devenir ainsi des « innov’acteurs ». La littérature relative à l’intrapreneuriat apporte un éclairage opérationnel au concept de créativité organisationnelle. Ainsi, le modèle multi-niveaux de Woodman, Sawyer et Griffin (1993) reposant sur l’idée que la créativité résulte de l’interaction entre différents domaines sociaux, mérite d’être abordé par le spectre de la littérature en intrapreneuriat. Le modèle de Woodman, Sawyer et Griffin (1993) semble être le modèle multi-niveaux le plus complet en matière de créativité organisationnelle. Il reprend le modèle d’Amabile avec les composantes individuelles et organisationnelles, mais y rajoutent la composante groupale. Dans ce modèle, les influences sociales et contextuelles facilitent ou inhibent les actes créatifs. Pour autant le modèle semble comporter des manques. Le niveau environnemental est absent, le niveau organisationnel est incomplet et les niveaux groupaux et individuels méritent un réaménagement et quelques apports dans leurs caractéristiques. La littérature sur l’intrapreneuriat nous apporte des éléments de réponse par rapport à ces manques. Dans un premier temps, nous présentons les modèles multi-niveaux et plus particulièrement celui de Woodman, Sawyer et Griffin (1993) en explicitant les manques de ce modèle. Ensuite, à partir de la littérature sur l'intrapreneuriat, nous proposerons de compléter le modèle Woodman, Sawyer et Griffin (1993). Nous terminerons enfin en présentant un nouveau modèle de créativité organisationnelle multi-niveaux. 3 1. LA CREATIVITE ORGANISATIONNELLE : DES MODELES INCOMPLETS Avant de montrer en quoi les modèles multi-niveaux et plus particulièrement celui de Woodman, Sawyer, et Griffin (1993) semblent incomplets, nous préciserons la notion de créativité organisationnelle. 1.1. La créativité organisationnelle « La créativité est n’importe quel acte, idée ou produit qui change un domaine existant ou qui transforme un domaine existant dans un nouveau domaine » (Csikszentmihalyi, 1996). La créativité réside en la capacité d’associer des éléments pour former de nouvelles combinaisons qui ont une valeur scientifique, esthétique, sociale et technique (Mednick, 1962). Elle résulte de l’interaction de la connaissance, de l’intelligence, de l’expérience, de l’intérêt et de l’enthousiasme (Walters, 1965). De façon consensuelle, nous pouvons définir la créativité comme la capacité à réaliser une production qui soit à la fois nouvelle et adaptée au contexte dans lequel elle se manifeste (Amabile, 1996 ; Barron, 1988 ; Lubart, 1994 ; Mac Kinnon, 1962 ; Ochse, 1990 ; Sternberg & Lubart, 1995 ; Bonnardel, 2002). Lorsque l’on s’intéresse à la gestion d’entreprise, c’est la créativité organisationnelle qui est évoquée. « La créativité réside du côté de la capacité de l’organisation à toujours se renouveler elle-même […] la créativité organisationnelle transforme l’organisation pour accueillir et accepter la nouveauté » (Durand, 2004). Elle permet de générer des idées nouvelles, originales et utiles pour s’adapter à une réalité dans l’entreprise (Amabile, 1983). Elle représente la « capacité à mobiliser et combiner efficacement au sein d’un groupe, le potentiel créatif d’un individu dans un univers caractérisé par des contraintes pour créer des produits, services ou procédés nouveaux, utiles et créateurs de valeur pour l’entreprise » (Mnisri, 2007). Elle est perçue comme un précurseur à l’innovation (Styhre et Sundgren, 2005). « L’innovation est l’introduction et l’application intentionnelle dans un rôle, un groupe ou une organisation, d’idées, de processus de production ou de procédures nouvelles pour l’unité appropriée, désignée pour que l’individu, le groupe, l’organisation, ou la société en bénéficient » (West et Far, 1990, p.9). Dans ce cadre, la créativité organisationnelle permet la production d’idées nouvelles et utiles par un individu ou un groupe d’individus travaillant ensemble, susceptibles de générer une innovation (mise en œuvre de ces idées ) (Amabile, 1988). 4 La créativité organisationnelle est reliée à la créativité individuelle et groupale de façon interactionnelle dans le système complexe que représente l’entreprise. La créativité individuelle réside en la capacité que possède une personne à associer des éléments pour former de nouvelles combinaisons qui ont une valeur scientifique, esthétique, sociale et technique (Mednick, 1962). La créativité de groupe est une fonction de la créativité des individus qui le composent mais dépend aussi de facteurs spécifiques à ce niveau comme les normes du groupe, sa cohésion, sa taille, son hétérogénéité et son mode de fonctionnement (Woodman, Sawyer et Griffin, 1993). La créativité s’applique à l’individu et à l’organisation, en prenant en compte les interactions de l’individu avec son environnement (au sein de groupes d’individus, environnement interne de l’entreprise), ainsi que les interactions de l’organisation avec son environnement interne et externe (notamment au sein de son écosystème d’affaire (Moore, 1993, 1996; Iansiti et Levien, 2004 ; Guéguen et Torrès, 2004), environnement politico-économique). Créativité groupale Créativité individuelle Environnement Créativité organisationnelle Ontologie principale Unité d’analyse Individu Individu/ organisation Organisation Environnement personnel Environnement interne/ Environnement personnel Environnement externe/ Environnement interne Figure 1 : Les différents niveaux de la créativité En définitive, la créativité organisationnelle est reliée à plusieurs niveaux de créativités qui interagissent entre eux. Nous allons voir quels sont les modèles multi niveaux qui ont été développés et en quoi le modèle de Woodman et Schoenfeldt (1989, 1990) nous a plus particulièrement intéressé. 5 1.2. Les modèles multi-niveaux Plusieurs modèles multi-niveaux ont été développés afin d’expliquer la créativité organisationnelle (Amabile, 1988, 2002 ; Woodman et Schonfelt, 1989 ; Taggar, 2002 ; Woodman, Sawyer, et Griffin, 1993 ; Sawyer et Griffin, 1993 ; Ford, 1996 ; Drazin, Glynn et Kazanjian, 1999). Amabile (1988) est le précurseur des modèles de créativité organisationnelle. Son modèle expose les conditions favorables à cette dernière. Woodman et Schonfelt (1989) abordent également la créativité organisationnelle à partir de modèles multi-niveaux mais ils se basent sur une approche interactionniste de la créativité organisationnelle. Plus tard, Woodman, Sawyer, et Griffin (1993) proposent le modèle qui semble le plus complet. Ils créent en effet un modèle qui reprend celui d’Amabile avec les composantes individuelles et organisationnelles, mais y ajoutent la composante groupale. Dans ce modèle, les influences sociales et contextuelles facilitent ou inhibent les actes créatifs. La personne est également influencée par ses antécédents et elle est dotée de certaines habilités cognitives. Il s’agit d’un modèle intégratif qui combine des éléments importants de la personnalité, des traits cognitifs et de la psychologie sociale dans l’explication de la créativité. Dans le modèle componentiel de l’organisation d’Amabile (1988, 2002) qui a inspiré Woodman, Sawyer et Griffin (1993), des composantes individuelles et des composantes organisationnelles interagissent. Amabile distingue trois caractéristiques individuelles qui sont la motivation intrinsèque pour la réalisation de la tâche, les compétences ou l’expertise du domaine et les compétences pour la créativité comme influençant la mise en œuvre de l’innovation au niveau organisationnel. La motivation intrinsèque de la personne est primordiale. Le moteur principal consiste à aimer son travail, à y trouver un intérêt et à s’enthousiasmer pour la satisfaction personnelle qu’il apporte. De plus, l’environnement de travail doit permettre de conserver cette motivation et de la développer vers des objectifs nouveaux (Amabile, 2002). L’encouragement organisationnel réside dans une culture de l’entreprise favorable la créativité, un jugement juste et constructif des idées, un système de récompenses et de reconnaissance, un processus de développement et de collecte des idées, ainsi que dans la vision partagée des objectifs de l’organisation. Il est s’avère essentiel que les supérieurs encouragent les salariés : ils fixent des objectifs, soutiennent le travail de groupe, valorisent les contributions individuelles et font confiance. uploads/Management/ intrapreneuriat.pdf