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1 Partie I : L’analyse Stratégique Chapitre 2 : Le Diagnostic Stratégique Secti

1 Partie I : L’analyse Stratégique Chapitre 2 : Le Diagnostic Stratégique Section 1 : Les différentes étapes du processus stratégique 1 2 Section 3 : Le diagnostic interne 2 Section 2 : Le diagnostic externe 2 3 DynamiqueComplexeIncertain 3 La stratégie se propose de répondre aux questions suivantes: Où allons-nous nous battre? Avec quelles armes? Avec quelles ressources? Sur quelles compétences s’appuyer?Délimiter le périmètre d’activités (domaines)Définir l’avantage concurrentielDéfinir les ressources et compétences et comment les obtenir 4 Comment concevoir une stratégie en pratique? 5 Le management stratégique se propose de répondre aux questions suivantes: Qu’est-il possible de faire? Que pouvons-nous faire? Que souhaitons-nous faire? Que devrions-nous faire?Diagnostic externe (Opportunités et Menaces)Diagnostic interne (Forces et Faiblesses)Mission, valeurs et objectifsStratégies et Plans d’actions 6 Le Management stratégique est le processus par lequel le gestionnaire procède à une série de diagnostics et de choix permettant de concevoir la stratégie adéquate qui s’articule autour d’un avantage concurrentiel durable et défendable. Section 1 : Les différentes étapes du processus stratégique 1 7 En vue de formaliser l’analyse stratégique et de la rendre plus méthodique, plusieurs modèles ont été élaborés. 8 Les premiers modèles d’analyse stratégique sont venus des Etats-Unis dans les années 60. L’un des plus célèbres d’entre eux est le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth) de la Harvard Business School, qui s’applique à la stratégie de domaine (Business Strategy). Analyse Interne (Entreprise) Forces/Faiblesses Ressources et Capacités de l’entreprise -Compétences clés - Handicaps concurrentiels Avantage Concurrentiel Choix Stratégique Stratégique Politiques fonctionnelles (Plans opérationnels et budgets) Opérationnel Analyse Externe (Environnement) Opportunités/Menaces Exigences de l’environnement FCSLCAG Valeurs dirigeants Valeurs sociétales 9 LCAG Donne à l’entreprise toutes les indications souhaitables pour confronter les exigences de l’environnement ………….avec ses forces et ses faiblesses, ses ressources, ses compétences…………………………….. Cette confrontation permettra à l’entreprise de déterminer sa force distinctive ………………………… qui lui permettra de faire un choix quant à la stratégie adéquate à déployer au niveau d’un ……FCSCapacités stratégiquesAvantage concurrentielDAS 10 Le modèle de «Stratégique» (Johnson et al., 2011) Diagnostic Stratégique Déploiement Stratégique Choix Stratégiques 11 Le modèle de «Stratégique» (Johnson et al., 2011) Choi Stratégiques Diagnostic stratégique Choix stratégiques Déploiement stratégique Quelles sont les opportunités et les menaces dans l’environnement? Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation? Quelle est la mission fondamentale de l’organisation? Comment la culture façonne-t-elle la stratégie? Quel doit être le positionnement de chacune des activités? Quelles activités faut-il inclure dans le portefeuille? Quel doit être le développement international de l’organisation? L’organisation innove-t- elle correctement? L’organisation devrait-elle se développer seule, par acquisitions ou par coopération? Quelles sont les stratégies pertinentes, faisables et acceptables? Quels sont les processus de développement stratégiques nécessaires? Comment l’organisation doit-elle gérer le changement? Quelle doit être la tâche de chacun dans les processus stratégiques? Source: Johnson et al. (2011) Les questions stratégiques 12 Le modèle de «Stratégor» (2016) Principaux outils et concepts Analyses à mener Etape Modèle PESTEL Quelles sont les grandes tendances du macroenvironnement? 1 Segmentation stratégique Qui est l’entreprise et que fait- elle? 2 Cinq forces de Porter Groupes Stratégiques Quels sont les facteurs externes qui conditionnent la rentabilité de chaque métier? 3 Courbe d’expérience et structure de coût Valeur perçue et chaîne de valeur Innovation stratégique Quelle est la stratégie de l’entreprise dans chaque métier? Sa position concurrentielle est-elle forte? 4 L’analyse stratégique en 10 étapes 13 Sources d’AC: coût et différenciation Ressources stratégiques Dynamique concurrentielle Les concurrents peuvent-ils imiter ou contrecarrer l’AC de l’entreprise? 6 Quelles recommandations de business strategy peut-on faire pour améliorer les performances dans chaque DAS? 7 Durabilité de l’AC Intégration/externalisation Organisation de l’activité Création de valeur Stratégie et développement durable Matrices de portefeuille et synergies Quel est le potentiel de création de valeur du portefeuille d’activités de l’entreprise. 8 Principaux outils et concepts Analyses à mener Etape L’entreprise a-t-elle un AC dans chaque métier? 5 14Le modèle de «Stratégor» (2016) Principaux outils et concepts Analyses à mener Etape Voies: Innovation Internationalisation Diversification Modes: Croissance interne Croissance externe Alliances Quelles recommandations faire sur: Les voies de développement? Les modes de développement? 9 Structure divisionnelle Structure en réseau Changements stratégique; Organisationnel; Culturel Quelles recommandations faire sur la mise en œuvre de la stratégie? 10 Ces étapes relèvent de la corporate strategy Ces étapes relèvent de la business strategy Cette étape ne sera pas abordée dans notre cours 15Le modèle de «Stratégor» (2016) uploads/Management/ section-1-etapes-du-processus-strategique.pdf