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ITIL®, COBIT®, PMP®, PRINCE2®, LEAN SIX-SIGMA, MSP®, SCRUM®, MOP®, TOGAF®, c’es

ITIL®, COBIT®, PMP®, PRINCE2®, LEAN SIX-SIGMA, MSP®, SCRUM®, MOP®, TOGAF®, c’est quoi ? Référentiels et meilleures pratiques : Bonjour ! Bienvenue dans ce nouvel article de Skills4All où on va parler de référentiel et de meilleures pratiques, de façon à ce que vous ayez très rapidement une vue de ce qu’ont à vous offrir les différents référentiels comme ITIL, comme COBIT, comme la gestion de projet, la gestion de programme etc. De manière à ce que vous puissiez en faire un usage rapide et éclairé. En fait j’ai repris une chaine de valeur d’entreprise tout à fait classique tel que vous l’avez sous les yeux, en partant des grands étages de gouvernance, jusqu’aux aspects les plus opérationnels de l’IT. Puisque principalement dans Skills4All on va beaucoup parler de gestion de service informatique, et un peu de gestion de projet également. Et donc là, j’ai repris en fait les étages de gouvernance, où derrière la gouvernance vous savez, on a principalement l’idée de transparence. C’est-à-dire, on dit qui est responsable de quoi, clarifier les rôles et les responsabilités, quels sont les objectifs stratégiques et puis qu’on va décliner ensuite en stratégie et puis en tactique. Bref, quand on parle de gouvernance d’entreprise et de grande direction d’entreprise, on commence par définir quelle est la vision de l’entreprise. C’est-à-dire quel est l’état futur souhaité, idéal à terme qu’on souhaite atteindre. Par exemple, on parle souvent de la vision comme étant une carte postale du futur. C’est-à-dire, on est dans 10 ans et on s’envoie une carte postale à aujourd’hui pour dire, voilà quelle est la situation, on est les leaders Européen de la voiture d’occasion dans le segment des particuliers, et puis voilà, on a tel pourcentage de chiffre d’affaires etc. Et ça, ça nous permet d’avoir une Page 1 sur 18 ligne de mire, d’avoir la lumière vers laquelle se diriger, si je peux m’exprimer comme ça. Et à partir de là, on va définir quelles sont les missions de l’entreprise, c’est-à-dire, l’ensemble des métiers, des compétences qu’il faut acquérir pour pouvoir atteindre la vision. Une fois qu’on a ces différentes missions, si on reprend l’exemple de notre vendeur de voitures pour les particuliers, c’est de maitriser peut-être l’achat des véhicules d’occasion ou l’achat en groupe de véhicules neufs auprès des constructeurs. C’est peut-être aussi maitriser du financement, faire des offres de service. Bref les différents métiers, les différentes compétences à acquérir, à maitriser pour pouvoir remplir cette vision. Ensuite on va matérialiser les grands jalons par lesquels il va falloir passer pour arriver jusqu’à l’état futur de l’entreprise, la vision. Et connaissant ces jalons, il va falloir qu’on se mesure, et donc qu’on mette en place les objectifs qui vont nous permettre de mesurer notre progression dans l’atteinte de cette vision, qui sont des objectifs qui doivent être mesurables, donc on dit qui sont SMART : Specific, Measurable, Attainable, Realistic et Time-bound. L’idée c’est qu’on puisse mesurer cette progression de façon à savoir si on va dans la bonne direction ou si on n’arrivera pas à atteindre la vision. Là, on a principalement parlé de fin, à partir de ce moment-là, on va commencer à déterminer des moyens et les stratégies en général à moyen-long termes, c’est-à-dire 3-5 ans, au-delà, c’est plus de la voyance que de la stratégie. C’est, quels sont les plans qu’il va nous falloir mettre en œuvre pour arriver à notre objectif final qui est la vision. Et puis, tous les ans, on va décliner cette stratégie en tactique. Ça c’est quelque chose d’annuel la tactique, qui consiste à dire voilà, on a un plan pluriannuel, cette année, qu’est-ce qu’on fait, quel est l’action qu’on va mettre en œuvre pour atteindre au final la vision. Et bien sûr l’idée c’est de reboucler tous les ans sur cette vision, pour savoir si elle n’a pas changée, si le métier de l’entreprise n’a pas évolué, si on n’est pas positionné sur de nouveaux segment, s’il n’y a pas des concurrents qui sont arrivés, qui ont bouleversé un petit peu les cartes, bref se reposer la question de la vision. L’idée qu’il y a derrière cet édifice, c’est après de se dire, il faut que cet ensemble d’éléments, cette vision, cette mission, cette stratégie soit connue de tous. Page 2 sur 18 Et pour ça, il y a un outil qui est très puissant, un outil de communication qui est le Balanced Scorecard, qui est constitué de 4 grandes dimensions : une dimension financière bien étendu, le nerf de la guerre à son importance. Mais résultats financiers, cette dimension, cette perspective financière, elle s’appuie sur une politique client. D’où vient l’argent, évidemment des clients. Quelle est la politique client, quelle est l’orientation client que l’entreprise a choisi d’utiliser pour donner les résultats financiers attendus. Puis, cette politique client elle fonctionnera si on a des processus qui sont efficients, qui sont efficaces. Et ces processus seront efficaces si on a des ressources humaines qui sont compétents, qui sont motivées à faire ce qu’on leur demande de faire. Et à ce moment-là, il y a de forte chances que les processus de l’entreprise fonctionneront bien, que ces processus permettront la politique client de donner ses résultats, et notamment ses résultats financiers. C’est ça le Balanced Scorecard, c’est Norton et Kaplan dans les années 90 qui ont mis en œuvre cette outil, qui s’est beaucoup disséminer à travers les entreprises. Et aujourd’hui on considère que c’est le meilleur outil d’alignement stratégique qui permet de bien préciser les objectifs et la stratégie de l’entreprise et qui devrait être connu de tous. A partir de là, j’ai les objectifs, j’ai la stratégie de l’entreprise, l’idée pour que je puisse articuler tout ça c’est que j’ai une vue à 360° de l’entreprise. Et ça c’est tout l’objet des cursus de type MBA où on va regarder à quoi sert la financer, comment ça fonctionne, quel est rôle de la comptabilité, le rôle des ressources humaines, de la logistique, des ventes, du marketing, bref d’avoir une vue à 360° de l’entreprise de façon à bien comprendre comment est-ce qu’elle fonctionne et comment il faut articuler ensuite les stratégies, les tactiques qui ont été données par la direction générale. Alors, c’est ça aussi qui va nous permettre de comprendre l’environnement. Ces fameux MBA vont nous permettre de savoir quelles sont les forces en présence, de comprendre ces forces, de savoir comment agir sur ces forces, en tenir compte de manière à définir une stratégie qui va aller dans la bonne direction, dans le sens de la direction de l’atteinte des objectifs de l’entreprise. On n’est pas obligé de faire un MBA pour avoir ces connaissances-là, il y a des programmes court qui existent, par exemple dans Skills4All vous Page 3 sur 18 avez un programme de MBA allégé, MBA Boot Camp, qui vous donne une vue de l’ensemble des grandes fonctions de l’entreprise sous la forme d’une chaine de valeurs et de bien savoir comment positionner ces différentes fonctions de l’entreprise. A partir de ce moment-là, on a compris les grands objectifs de l’entreprise, on a compris l’entreprise elle-même, après il faut rentrer dans le métier de l’entreprise. Le métier spécifique qui est celui de votre entreprise, qui peut être le métier de l’industrie automobile, de l’industrie aérienne, des sociétés de service, de la banque, de l’assurance, de l’agroalimentaire. Et comprendre ce métier, c’est visualiser l’entreprise, représenter l’entreprise sous la forme d’un réseau de processus. Parce que toutes les entreprises ont des clients, Dieu merci pour la plupart, ont du chiffre d’affaires à générer, ont des ventes à produire et puis à réaliser et des produits, des services à produire et ont des clients à contenter, à satisfaire. BPM, oui puisqu’il s’agit de ça, l’entreprise c’est un réseau de processus connecté. Il faut faire en sorte que ce réseau de processus fonctionne de manière fluide, qu’il n’y ait pas d’interruption, qu’il n’y ait pas de goulot d’étranglement, qu’il n’y ait pas de dossier ou d’insatisfaction client qui ne soit pas traité. Et pour ça, BPM propose des modèles d’organisation d’entreprises qui sont particulièrement efficientes et qui permettent derrière d’avoir un fonctionnement d’entreprise le plus fluide possible. Ce fonctionnement d’entreprise, bien sûr sous forme de réseau de processus est orienté dans une direction qui est bien claire, qui est celle de la satisfaction du client. Et si je ne connais pas les besoins de mon client, comment est-ce que je peux les satisfaire ? Evidemment ! Donc l’idée c’est de faire de l’analyse des besoins du client, c’est le métier de business analyste. Ce métier qui peut s’appuyer également sur un référentiel qui s’appelle CBAP : Certified Business Analysis Professional, qui est un cursus, qui est une meilleure pratique qui vient du Canada, qui a bien pris aux Etats-Unis et qui commence à être semé en Europe. Et qui permet de faire quoi ? De comprendre les besoins des clients, de faire une expression de ces besoins et d’être capable d’identifier des opportunités d’affaire. Si je comprends ce uploads/Management/ itil-vs-cobit-vs-togaf.pdf