Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

PLAN : -INTRODUCTION : CHAPITRE 1 : Concepts fondamentaux. 1-La stratégie 2-L’a

PLAN : -INTRODUCTION : CHAPITRE 1 : Concepts fondamentaux. 1-La stratégie 2-L’analyse stratégique 3-L’avantage concurrentiel CHAPITRE 2 :L ’analyse stratégique 1- Diagnostic interne et externe 2- Les niveaux de l’analyse stratégiques 3-Les modèles d’analyses stratégiques CHAPITRE 3 :L ’acquisition de l’avantage concurrentiel 1-Domination par les couts 2-la différentiation CONCLUSION INTRODUCTION : A l'heure actuelle, la concurrence tend à s'accroître de jour en jour. Une entreprise, aujourd'hui leader sur son marché, peut se voir évincée demain. Avec le phénomène de mondialisation qui s'accélère, l'avènement de l'Internet, la rapidité des échanges et la réduction du cycle de vie des produits, les entreprises se voit contraintes à mettre en place des stratégie efficaces afin de rechercher et acquérir un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable, et faire face aux divers mutations économiques. La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à la décision très efficaces dans ce domaine. L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes difficilement surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des méthodes. CHAPITRE 1: Les concepts fondamentaux. 1-La stratégie : On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes. Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à posteriori. La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources humaines). Elle doit donc prendre en compte les différents paramètres de l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externes. 2-L’analyse stratégique : L’analyse stratégique est un processus de réflexion qui à travers l’étude de l’environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d’une entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui autorisent une Entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme, à la position voulue par ses dirigeants. Pour procéder à une analyse stratégique, on s’intéressera aux facteurs décidant d’une stratégie : les capacités de la firme sont d’ordre économique (CA, effectifs, part de marché, croissance), technique (maîtrise du processus de production, savoir-faire possédés), organisationnelle (flexibilité, compétences, état des relations internes) et financière (moyens d’autofinancement et d’endettement prévus, évolution du cours de l’action). 3-L’avantage concurrentiel : On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité, innovation). Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de compétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il est souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économies d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites. Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (amortissement, taux d’utilisation, automatisation...), de nature gestionnaire (approvisionnement, financement, distribution, administration), de nature organisationnelle. La courbe d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-faire croissant de l'entreprise (c’est un effet d’expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque doublement de l’expérience. On peut véritablement parler de cercle vertueux de l’expérience. Principales sources d’avantages concurrentiels : – La capacité à financer la croissance de l’entreprise. – La maîtrise des technologies-clés et les technologies émergentes du secteur – La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en particulier au niveau de la GRH et au niveau organisationnel). – La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la conception jusqu’à la distribution. CHAPITRE2 : L’analyse stratégique. 1-Diagnostic interne et externe : IL y’a deux modèles d’analyses qui sont : Le modèleSWOT et le modèle selon PORTER. 1-1- Modèle SWOT : Il s'agit d'une appellation d'origine anglo-saxonne. L'analyse stratégique ou SWOT signifie : le « S » représente « Strenghs », c'est-à-dire « Forces » ; le « W » signifie « Weaknesses », à savoir « Faiblesses » ; le « O » est utilisé pour « Opportunities » c'est-à-dire « Opportunités » ; le « T » quant à lui représente « Threats », à savoir « Menaces ».Se modèle confronte une analyse externe de l’environnement et une analyse interne de l’entreprise. Il met en rapport l’influence de l’environnement concurrentiel et les forces et les faiblisses de l’entreprise. A- Les opportunités et les menaces : Les menaces peuvent reposer dans la technologie, l’arrivée à maturité d’une activité, la présence d’un concurrent recherchant à faire des acquisitions, la réglementation et la dérégulation… Réciproquement l’entreprise profite des opportunités pour se développer (ouverture d’un nouveau marché, déréglementation, émergence de nouveaux modes de consommation, faiblesse d’un concurrent…) -La notion de facteurs clé de succès : Dans le modèle SWOT, il est aussi indispensable de déterminer quels sont les facteurs clés de succés(FCS) d’une activité .Ces FCS sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être compétitive dans une activité donnée. Ils sont objectifs et propres à une activité particulière. Toute entreprise doit donc s’efforcer de mieux maitriser les FCS que les concurrents. B- Les forces et les faiblesses : Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe. 1-2-Le modèle PORTER :L’approche de PORTER cherche à doter l’entreprise d’un avantage concurrentiel en analysant sa chaine de valeur (diagnostic interne) au regard des 5 forces concurrentiel (5+1) sur son marché (diagnostic externe). A- La chaine de valeur : La chaine de valeur permet d’analyser les stratégies génériques .elle décompose l’activité de l’entreprise en éléments qui expliquent les couts et qui contribuent a la valeur finale du produit ou du service. La chaine de valeur décompose l’entreprise en deux types de fonctions : les fonctions principales directement créatrice de valeur et les activité de soutien qui donnent aux premières les moyenne de fonctionner. Fig.1.La chaine de valeur Source : L’avantage concurrentiel de M.PORTER. Les sources de valeurs sont reparties dans les différentes fonctions de l’entreprise et déployés dans les systèmes de management.il s’agit donc d’optimiser chaque élément de la chaine de valeur et d’amélioré les liens entre les unités. La valeur d’un produit peut ainsi résulter d’une innovation technologique, de la qualité de matières premières employées ou de celle de l’outil de production. Elle peut aussi découler de la rapidité de livraison ou bien des compétences marketing accumulées dans l’entreprise. B- Les forces concurrentielles (5+1) : Il convient de distinguer différents niveaux et sources de concurrence : de la plus directe (concurrence actuel) aux nouveaux entrants, les produits de substitutions mais aussi en intégrant le degré de la puissance de négociation des clients et des fournisseurs qui peuvent influencer la donne concurrentiel. 1-Concurrence directe : Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc. 2-Concurrence potentiel : La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places, les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des acteurs dans le secteur 3-Les produits de substitutions : Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même uploads/Management/ l-x27-analyse-strategique-de-l-x27-avantage-concurrentiel.pdf