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N.B : C'est par abus de langage que l'on désigne aujourd'hui le réseau logique

N.B : C'est par abus de langage que l'on désigne aujourd'hui le réseau logique par le terme de "PERT PDM : 1. Définition de la méthode 2. Méthodologie de construction d’un graphe PDM 2.1. Etablir la liste des tâches. 2.2. Déterminer les conditions d’antériorité. 2.3. Déterminer les ressources nécessaires aux activités. (pas vraiment nécessaires dans cette étape pour PDM) 2.4. Estimer la durée de chaque tâche. 2.5. Elaborer l’échéancier. 2.5.1. Classement des tâches par niveaux. 2.5.2. Tracer le réseau PDM. (Règles à respecter.) 2.5.3. Calculer les dates « au plus tôt » et « au plus tard » 2.5.4. Calculer les marges libre et total 2.5.5. Déterminer le chemin critique. 2.5.6. Construction de Gantt. 3. Déterminer la date au plus tôt de complétion. 4. Ajuster l’échéancier. 5. Affecter les ressources et gérer les contraintes. 6. Ajuster l’échéancier. 7. Déterminer la date au plus tôt de complétion suite à l’ajustement. 8. Incorporer l’échéancier au plan de projet. 1. Définition de la méthode « Precedence Diagramming Method » (PDM). La Méthode des antécédents PDM a été développée en 1964 par H. B. Zachry en coopération avec IBM. C’est une méthode de gestion de projet parmi plusieurs autres méthodes utilisées pour représenter un projet sous forme d’un graphe. Il y’a principalement deux représentations graphique d’un projet. a. La représentation AoA (Activity-on-Arrow) ou «Potentiel-étapes ». Exemple : PERT, CPM. b. La représentation AoN (Activity-on-Node) ou « Potentiel-tâches ». Exemple : MPM, PDM. PDM fait partie de la représentation AoN (elle est issue de la méthode des potentiels (MPM)), elle utilise des rectangles pour représenter les activités ou (tâches) du projet, qui contiennent des informations relatives aux tâche, ces rectangles sont reliés par des arcs ou flèches qui montrent la dépendance logique entre les tâches. Elle peut être utilisée manuellement ou à l’aide de outil informatique. C’est la méthode la plus utilisée par les logiciels de gestion de projet. Elle a largement remplacée la méthode PERT du type AoA qui représente les tâches sur les arcs ou (flèches) qui relient les étapes (début ou fin d’une tâche) entre elles et qui nécessite des fois des tâches fictives ; donc le graphe type AoA est difficile à représenter que le graphe du type AoN. 9. Méthodologie de construction d’un graphe PDM Pour construire le graphe PDM il faut respecter quelques règles : - Représenter les tâches dans des rectangles en indiquant les informations de la tâche. Exemple : ES D LS Tâche EF TF LF ES: Early Start. (Date début au plus tôt) EF: Early Finish. (Date fin au plus tôt) D: Duration. (Durée de la tâche) TF: Total Float. (Marge total) LS: Late Start. (Date début au plus tard) LF: Late Finish. (Date fin au plus tard) Tâche: Nome de la tâche. - Lier les rectangles par des arcs en indiquant les dépendances logiques entre les tâches. Il y’a quatre dépendances logiques ou (Relations de précédence) :  Finish-to-Start “FS“: (Fin-Début) [1] La notation FSij(0) signifie que la tâche j peut débuter immédiatement après la fin de la tâche i. Cette relation est la seule prise en compte dans la représentation du type AoA. FSij(x) signifie que le début de l’activité j peut avoir lieu au plus tôt x-jours (jour : unité de temps) après la fin de la tâche i. Si on désigne par si la date de début de la tâche i et par fi sa date de fin d’exécution, cette relation de précédence se traduit par l’inégalité : Si >= fj + x  Finish-to-Finish “FF“ : (Fin-Fin) FFij(x) signifie que la fin de la tâche j a lieu au plus tôt x-jours après la fin de la tâche i. Cette relation se traduit par l’inégalité fj >= fi + x  Start-to-Start ’’SS’’ : (Début-Début) SSij(0) signifie que la tâche j peut débuter dès que (ou en même temps) la tâche i a débuté. FSij(X) i j i j FFij(X) SSij(x) signifie que la tâche j peut démarrer au plus tôt, x-jours après le début de la tâche i. Cette relation se traduit par l’inégalité sj >= si + x  Start-to-Finish ’’SF’’ : (Début-Fin) SFij(x) signifie que la fin de la tâche j a lieu au plus tôt x-jours après le début de l’activité i. Cette relation se traduit par l’inégalité fj >= si + x - Faire relier toutes les tâches qui n’ont pas de prédécesseur vers une tâche fictive commune appelé ‘’Début’’. - Faire relier toutes les tâches qui n’ont pas de successeur vers une tâche fictive commune appelé ‘’Fin’’. ES D LS Tâche A EF TF LF ES D LS Tâche B EF TF LF Début SSij(X) i j SFij(X) i j 9.1. Etablir la liste des tâches. [2] C’est le processus qui consiste à identifier les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet. Le processus Créer le (WBS) identifie les livrables au niveau le plus bas de la structure de découpage du projet (WBS), c’est-à-dire, le lot de travail. Les lots de travail du projet sont habituellement décomposés en composants plus petits, appelés tâches, qui représentent le travail nécessaire à l’achèvement du lot de travail. Chaque tâche sera codifiée afin d’alléger la représentation graphique du réseau. 9.2. Déterminer les conditions d’antériorité. [2] C’est le processus qui consiste à identifier et à documenter les relations entre les tâches du projet. Les activités sont organisées en séquence sur la base de liens logiques. Chaque tâche et chaque jalon, à l’exception des premiers et des derniers, est lié à au moins un prédécesseur et un successeur. Cette étape consiste à déterminer exactement les relations d’antécédence entre tâches. Elle répond aux questions suivantes : Quelle(s) tâche(s) doit être terminée immédiatement avant qu’une autre ne commence ? Quelle(s) tâche(s) doit suivre une tâche terminée ? 9.3. Estimer les ressources nécessaires aux activités. [2] C’est le processus qui consiste à définir le profil des personnes et à estimer leur nombre, le type et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures, nécessaires à l’accomplissement de chaque activité. 9.4. Estimer la durée de chaque tâche. [2] C’est le processus qui consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever chacune des tâches avec les ressources estimées. Fin La durée d’une tâche est souvent fonction de l’importance des ressources affectées pour la réaliser. On peut donc réduire cette durée en augmentant la quantité de ressources mises en œuvre. Voici les techniques utilisées pour estimer la durée des tâches : .1 jugement d’expert Basé sur l’information historique, le jugement d’expert peut fournir des informations sur l’estimation de la durée ou la durée maximale recommandée des activités provenant de projets antérieurs similaires. .2 Estimation par analogie L’estimation par analogie utilise les paramètres d’un projet antérieur similaire, tels que la durée, le budget, la taille, la charge et la complexité, comme base pour l’estimation des paramètres ou mesures semblables dans un projet futur. L’estimation de la durée par analogie est fréquemment utilisée pour estimer la durée d’un projet lorsque l’on dispose de peu d’informations détaillées sur ce dernier, comme c’est le cas, par exemple, lors des phases initiales d’un projet. L’estimation par analogie utilise l’information historique et le jugement d’expert. Le plus souvent, l’estimation par analogie est moins onéreuse et prend moins de temps que les autres techniques, mais d’une façon générale, elle est également moins précise. .3 Estimation paramétrique L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques et les autres variables (par exemple, la superficie en mètres carrés) pour estimer les paramètres d’une activité, tels que le coût, le budget et la durée. La durée des activités peut être quantitativement déterminée en multipliant la quantité de travail à effectuer par le nombre d’heures de main d’œuvre par unité de travail. Par exemple, dans un projet de conception, la durée d’une activité peut être estimée en multipliant le nombre de dessins par le nombre d’heures de travail requises par dessin, ou, pour un projet de câblage, en multipliant le métrage de câble par le nombre d’heures de travail par mètre de câble. Si, par exemple, les ressources allouées sont capables d’installer 25 mètres de câble par heure, la durée requise d’installation de 1 000 mètres de câble sera de 40 heures. (1 000 mètres divisé par 25 mètres par heure). .4 Estimation à trois points (loi Béta) La précision des estimations de la durée des activités peut être améliorée en prenant en compte l’estimation de l’incertitude et des risques. L’origine de ce concept se trouve dans la méthode PERT. La méthode PERT utilise trois valeurs d’estimation pour définir la plage approximative de durée d’une activité : Plus probable (t PP). La durée de l’activité est estimée en fonction des ressources qui seront vraisemblablement affectées, de leur productivité, des attentes réalistes de leur disponibilité pour cette activité, des dépendances d’autres participants et des interruptions. Optimiste (t O). La durée de l’activité est basée sur l’analyse du « meilleur scénario possible » pour l’activité. Pessimiste (tP). La durée de l’activité est basée sur l’analyse du « pire scénario possible » pour uploads/Management/ la-methode-pdm.pdf