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LA MOTIVATION AU CŒUR DE LA PERFORMANCE • La motivation Reprenons ensemble l’éq

LA MOTIVATION AU CŒUR DE LA PERFORMANCE • La motivation Reprenons ensemble l’équation fondamentale de la perfor- mance: P = C x M x 0 Les notions de compétence et de détermination des objectifs ne sont pas particulièrement difficiles à définir. La compétence renvoie à un savoir-faire dans un domaine précis, tandis que la détermination des objectifs consiste à élaborer précisément un projet d’action. Le concept de motivation, s’il est partiellement intuitif, pose toutefois de plus grandes difficultés dès lors que l’on veut en préciser le contenu. Bien sûr, chacun ressent bien ce qu’est la motivation dans telle ou telle action. Tout le monde peut comprendre à quel sentiment ou à quelle impression subjective cela renvoie. Mais au-delà de cette expérience commune, de sérieuses difficultés se présentent. Non seulement c’est une notion qu’il est difficile d’expliquer, mais de surcroît son usage est devenu CHAPITRE PREMIER tellement courant que ses sens dérivés rendent sa compréhension particulièrement difficile. Bien qu’il n’existe que depuis 1930, ce terme est devenu d’un usage si fréquent qu’il peut s’utiliser pour des domaines extrêmement variés, et de manières extrêmement différentes. Il a remplacé en partie des catégories plus traditionnelles comme le besoin, le désir, l’impulsion, etc., sans pour autant s’identifier complètement à elles. Dans la mesure où cette notion relève de la psychologie, ce sont les psychologues qui ont cherché les premiers à en préciser le contenu. Mais selon les options de chaque spécialité de la psychologie, ou de chaque école théorique parmi ces spécialités, les définitions se sont multipliées et diversifiées. La neurologie, les sciences comportementales, la psychologie cognitive, la psychanalyse, mais aussi l’éthologie, la physiologie, l’économie ou encore la philosophie, toutes proposent leur éclairage, en cherchant chaque fois à ramener cette notion à leurs concepts particuliers. Et c’est ainsi qu’on dénombre à l’heure actuelle plus d’une centaine de définitions! Cette surabondance engage, selon nous, une double attitude. D’une part, il s’agit d’opter pour une compréhension large et capable de tirer parti des acquis des différents domaines théoriques où cette notion intervient. Il faut que notre définition soit suffisamment souple pour ne refuser aucun des acquis de toutes ces sciences. C’est seulement de cette façon que l’on pourra déterminer les meilleures manières de réussir dans ses projets. Mais d’autre part, nous voulons ne jamais perdre de vue le rapport intuitif qui nous permet, la plupart du temps, de parler de motivation dans la vie courante. Il s’agit de chercher une définition qui dise suffisamment précisément ce qu’est la motivation, tout en n’abandonnant pas ce rapport immédiat et intuitif. LES CLÉS DE LA PERFORMANCE 18 Par conséquent, nous définirons la motivation comme un ensemble de composantes subjectives (idées, affects…) qui conduisent un individu à accomplir une tâche avec énergie et plaisir. L’avantage de cette définition, c’est qu’elle renvoie à des expériences subjectives simples comme le plaisir que l’on peut ressentir en se livrant à telle ou telle activité, ou l’énergie que l’on ressent à la réalisation d’un projet particulier. De même, négativement, elle se réfère à des sentiments inhibants qui se développent quand l’action ne relève pas de ce qu’apprécie le sujet. Par ailleurs, il s’agit bien de données subjectives en un sens large, et c’est pourquoi nous précisons que cela concerne des idées ou des affects. Mais en même temps, notre définition repère la conséquence immédiatement positive de la motivation, à savoir la propension à agir avec facilité. Et c’est cette conséquence qui nous intéresse tout particulièrement ici. • La dimension motivationnelle de toute action Munis de cette définition, nous devons maintenant absolument expliquer pourquoi nous attachons une telle importance à cette notion, jusqu’à en faire la clé et le cœur de la performance. Nous pouvons expliquer cela de deux manières. D’abord, en général, par une somme d’opinions valables pour tous et en tout temps. Ensuite, en particulier, en prenant en compte l’actualité récente. On a longtemps insisté sur la compétence, lorsqu’il s’agissait d’obtenir des résultats plus importants. Et dans la mesure où celle-là revient à la fois à l’exécutant et à son dirigeant, mais essentiellement à ce dernier, on a cru qu’en formant d’une part l’exécutant et en l’obligeant d’autre part à travailler de LA MOTIVATION AU CŒUR DE LA PERFORMANCE 19 la manière qu’avait fixée son supérieur, on obtiendrait des résultats maximaux. Ce fut là l’essentiel de l’organisation scientifique du travail telle que F. W. Taylor l’a développée. Dans son ouvrage La Coupe des aciers, Taylor estime que la meilleure manière d’accroître la productivité consiste à se munir d’outils théoriques et mathématiques, et de déterminer ainsi le plus précisément possible quels gestes doit accomplir l’exécutant pour perdre moins de temps et fabriquer un plus grand nombre de pièces. Toutefois, ces démarches théoriques, si elles ont un impact réel sur la production, ne sont pas le fait de l’exécutant ou de l’ouvrier. Si ce dernier prend la parole, on lui expliquera qu’il n’est pas le mieux placé pour penser son propre travail, et que des spécialistes se chargent de lui transmettre les meilleures solutions. Vous avez donc souvent le droit de vous taire si vous n’êtes pas au bureau des méthodes! On ne saurait négliger l’importance d’une telle démarche. Elle cherche à rendre plus rationnelle l’organisation du travail, et par suite à obtenir les meilleurs résultats. Et pour cela, elle s’oblige à une enquête fine sur les savoir-faire techniques et sur la manière de décomposer rationnellement une fabrication en ses étapes élémentaires. Cependant, cette analyse souffre selon nous d’inconvénients évidents, et cela même en dépit de résultats relativement positifs quant à la productivité. Tout d’abord, cette analyse retire toute initiative à l’exécutant, et plus généralement empêche tout dialogue entre cols blancs et cols bleus. Le cadre est celui qui sait, et l’ouvrier, quand bien même il est celui qui opère concrètement, doit se plier à toute décision de ses supérieurs. C’est ainsi que toute négociation est impossible, tant sur les conditions de travail que sur les manières d’améliorer la productivité. Le taylorisme dans sa version la plus caricaturale empêche ainsi deux choses: d’une part l’individu moyen n’est pas reconnu – car le chef est survalorisé –, d’autre part la participation de l’exécutant aux décisions est impossible. LES CLÉS DE LA PERFORMANCE 20 Ensuite, il faut remarquer que cette étude considère l’ouvrier comme isolé. Le groupe des exécutants est perçu par Taylor comme un frein à la production, car il est le lieu où se cristallisent des inerties et des traditions de savoir-faire qui pourraient être perfectionnés si le groupe n’entretenait pas l’illusion d’une autosuffisance. Ainsi, Taylor ne tient pas compte de l’insertion de tout homme dans un groupe, et surtout des conséquences motivantes que celle-ci peut avoir. On verra que les techniques du management motivationnel proposent d’éviter ces erreurs. Il s’agira essentiellement de valoriser toute personne, de la faire participer aux processus décisionnels, et de ne jamais l’abstraire des groupes – afin d’en recueillir les effets positifs. Les résistances et les conflits sociaux engendrés par l’organisation purement tayloriste du travail n’ont fait que souligner, tout au long du XXe siècle, les faiblesses de ce modèle. Mais avant de décrire ces « recettes » de la réussite, nous voulons étudier une autre forme d’organisation du travail, qui se présente comme la confirmation positive des faiblesses du taylorisme, et qui inspire largement les théories motiva- tionnelles. Ce modèle est issu de l’École des Relations Humaines. Ce courant de pensée a commencé à se développer en 1938 avec l’ouvrage d’Elton Mayo, Les Problèmes humains de la civilisation industrielle. Ce modèle insiste sur la satisfaction des salariés, qui doivent se sentir aimés et reconnus, afin de réduire les résistances à l’autorité et de développer les compétences de chacun. Ce sont donc des données psycholo- giques et affectives qui sont mises en avant. L’expérience la plus célèbre, c’est celle de la Western Electric. Entre 1924 et 1927, une série d’expériences fut menée dans une entreprise de télécommunications, afin d’améliorer la productivité des ouvriers. À l’occasion de ces tentatives, les chercheurs et sociologues qui dirigeaient ces enquêtes furent LA MOTIVATION AU CŒUR DE LA PERFORMANCE 21 cependant surpris par un certain nombre de résultats inattendus. Ainsi, on décida d’abord d’améliorer les conditions matérielles du travail en repensant l’éclairage. Mais si les résultats furent positifs pour le groupe concerné par cette modification, on fut surpris de voir que le groupe témoin, qui continuait de travailler dans les conditions habituelles et qu’on avait prévenu de cette expérience, améliora lui aussi sa productivité. Les hypothèses avancées à l’occasion de ces résultats furent ensuite confirmées par une seconde série d’expériences. On isola un groupe d’ouvrières, volontaires et informées, pour qu’elles poursuivent leur travail à l’écart des ateliers habituels. On modifia les facteurs des conditions de travail en fonction des requêtes formulées par les ouvrières. Mais ce qui apparut essentiellement, c’est que quel que soit le sens des changements dans les conditions de travail, la productivité augmentait. Comment ces résultats furent-ils interprétés? En réaction aux lacunes du modèle de Taylor, et au regard des expériences réalisées, les chercheurs soulignèrent que ce qui unifiait tous ces succès uploads/Management/ la-motivation-au-coeur-de-la-performance-pdf.pdf