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BENCHMARKING CONCEPT ET METHODOLOGIE FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL 13, RUE DU CO

BENCHMARKING CONCEPT ET METHODOLOGIE FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL 13, RUE DU CORPS DE GARDE 44100 NANTES TEL. : 02 40 95 64 70 FAX : 02 40 95 64 73 www.nevao.fr contact@nevao.fr LE BENCHMARKING © Copyright NEVAOCONSEIL. 2001-2004. Tous droits réservés. All rights reserved. BENCHMARKING V02/2005 2/22 Table des Matières INTRODUCTION...........................................................................................................3 DEFINITIONS................................................................................................................3 CONCEPT.....................................................................................................................4 PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT............................................................................5 TYPOLOGIE du BENCHMARKING..................................................................................................................5 Le Benchmarking interne.......................................................................................................................................5 Le Benchmarking externe......................................................................................................................................6 Concurrentiel........................................................................................................................................................6 Fonctionnel...........................................................................................................................................................7 Organisationnel....................................................................................................................................................7 Des processus.......................................................................................................................................................8 Générique.............................................................................................................................................................8 Stratégique............................................................................................................................................................9 Coopératif...........................................................................................................................................................10 Méthodologie.........................................................................................................................................................10 Phase 1 : Diagnostic...........................................................................................................................................11 Phase 2 : Planification........................................................................................................................................11 Phase 3 : Traitement de l’information................................................................................................................11 Phase 4 : Appropriation......................................................................................................................................11 Phase 5 : Action..................................................................................................................................................11 Phase 6 : Suivi et ajustement..............................................................................................................................11 Aspect juridique.................................................................................................................................................12 Conditions du succès..........................................................................................................................................12 SCHEMAS ET TABLEAUX.................................................................14 Figure 01 : Du Benchmarking interne au Benchmarking coopératif.................................................................14 Figure 02 : Processus de Benchmarking en 6 phases et 20 étapes.....................................................................15 Figure 03 : Tableaux des différents types de Benchmarking.............................................................................16 BENEFICES CLIENT..................................................................................................18 LIMITES DE L’OUTIL.................................................................................................19 CONCLUSION............................................................................................................20 GLOSSAIRE...............................................................................................................20 BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................22 Outil d’amélioration continue de la performance, le Benchmarking permet des sauts de performances, plus particulièrement en productivité et compétitivité. Il accroît l’efficacité, l’efficience et les profits. INTRODUCTION Le Benchmarking est une riposte imaginée au début des années 80 par des industriels américains pour contrer la supériorité japonaise en s’inspirant des méthodes de leurs adversaires. Xerox en fut l’un des initiateurs. Le Benchmarking concerne l’ensemble des activités, produits et services liés aux processus d’une organisation privée ou publique, commerciale, de production ou de services. (Développement, conception de produits et/ou services, gestion financière, système d’information, ressources humaines, administration, achats, production, communication, commercial, logistique…) Sa finalité est la mise en œuvre des meilleures pratiques (best practices). Si le Benchmarking, à l’origine, a été principalement utilisé par les multinationales, il est aujourd’hui un outil de management utile tant aux PME- PMI qu’aux Collectivités Territoriales. DEFINITIONS « Le Benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les plus sérieux ou des organisations reconnues comme leaders ou chefs de file». David Kearns, ex directeur général de Xerox Corporation. « Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité». Robert C.CAMP 1992 cf. bibliographie « Le Benchmarking est une action continue de comparaison d’un processus, produit ou service avec une activité similaire réputée la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions d’amélioration ambitieux mais réalistes, pour devenir et rester le meilleur des meilleurs en un temps raisonnable ». Gerald J.BALM 1994 cf. bibliographie « C’est une procédure d'évaluation par rapport à un modèle reconnu, inscrite dans une recherche d'excellence. Autrement dit, le Benchmarking est une attitude coopérative qui permet une analyse comparative interne ou externe de : concepts, méthodes, outils, processus, produits, services. Il s’appuie sur la collecte et l’analyse d’informations quantitatives et qualitatives et sur la compréhension de la culture de l’organisation partenaire. Il doit faire partie intégrante d’un processus d’évaluations et d’améliorations constantes dont la finalité est de devenir ou de rester le meilleur.» Fabien LEPOIVRE NEVAOCONSEIL 2004 L’ensemble des contributions, tant des chercheurs et des théoriciens que des praticiens et autres experts, fait ressortir un réel consensus sur l’importance des gains de performances obtenus après la mise en œuvre d’un processus de Benchmarking. Le Benchmarking est un outil d’amélioration continue de la performance. CONCEPT Le Benchmarking et l’étalonnage des performances compétitives des organisations constituent un instrument de qualité qui a pour objectif l’amélioration continue des processus de management des organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se comparant, dans un domaine précis, à d’autres organisations leaders. Il permet d’accéder aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactif face à la concurrence exacerbée due à la mondialisation des marchés, à la rapidité des mutations technologiques et à l’évolution des systèmes d’information. Ce processus d’étalonnage a une double vocation. Il permet d’une part d’analyser la confrontation de sa propre organisation aux pratiques, méthodes, processus et outils des meilleurs, d’autre part il constitue un processus d’apprentissage permanent. Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus décisionnels, organisationnels, industriels et commerciaux. Il fournit des points de référence qui servent de base pour évaluer les performances. L’organisation peut, à partir de ceux-ci, concevoir et/ou améliorer ses processus. L’organisation doit d’abord procéder à l’analyse et la mesure de ses propres performances. Elle doit « s’étalonner ». L’étalonnage n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité qui, elle, repose sur l’analyse de chiffres, de ratios, d’indicateurs et autres éléments statistiques. Il permet d’identifier les meilleures pratiques et la manière dont elles sont réalisées. Les meilleures méthodes et pratiques sont analysées et les écarts mesurés. Elles sont ensuite adaptées et transposées à l’organisation. Le Benchmarking révèle le niveau de performance auquel l’organisation peut prétendre. Il lui révèle aussi comment atteindre ce niveau. Le Benchmarking se différencie de la veille concurrentielle par son approche directe et par la réciprocité des échanges d’informations. Selon certains auteurs et praticiens, le Benchmarking concurrentiel peut se faire à l’insu du ou des concurrents. Ces pratiques s’apparentent plus à de la veille concurrentielle, qui n’est pas l’objet de cet article. Pour nous, le Benchmarking concurrentiel est un processus collaboratif. Il doit donc impérativement se faire en étroite collaboration avec le ou les concurrents. PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT TYPOLOGIE du BENCHMARKING Le Benchmarking interne : a) Objectifs Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits, services divers. b) Partenaires A l'intérieur de sa propre organisation. c) Utilisation C’est une phase d’apprentissage qui donne une première expérience utile, avant d’effectuer un Benchmarking externe. Elle doit mener progressivement au processus de Benchmarking coopératif. d) Avantages Les informations à partager sont facilement accessibles. Elles restent en interne. Le partage de la même culture facilite la transposition des solutions identifiées. La mise en pratique de celles-ci permet des gains de performances immédiats. Ce type de Benchmarking peut se mettre en place rapidement. e) Inconvénients les informations sont partielles, elles concernent uniquement l’environnement interne de l’entreprise ou du groupe. Les informations peuvent aussi être parcellaires, tronquées et/ou orientées, chacun voulant protéger les intérêts de son service ou les siens propres. Il existe aussi un risque d’autosatisfaction voire de consanguinité intellectuelle. Le Benchmarking externe : Concurrentiel a) Objectifs Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits, services divers. b) Partenaires Concurrents directs. c) Utilisation Ponctuellement ou en permanence avec la collaboration d’un ou plusieurs concurrents directs. d) Avantages Les partenaires sont très faciles à identifier. Ils sont en général fortement motivés. Il met rapidement en évidence tous les écarts de performances entre les concepts, méthodes, outils, processus, produits, services de l’organisation et ceux des concurrents. e) Inconvénients Le partage des informations est limité. Elles sont parfois laborieuses à collecter. Il y a peu de véritables révélations. Il y a le risque de perdre des informations sensibles et de révéler des processus critiques. Enfin les autres agents économiques, s’ils sont informés risquent d’imaginer qu’il y a possibilité d’ententes. Fonctionnel a) Objectifs Analyser et comparer ses propres fonctions avec des fonctions similaires. b) Partenaires Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité. c) Utilisation Identifier et documenter les processus reliés aux performances d) Avantages Les partenaires sont relativement faciles à identifier. Les informations sont aisément accessibles. Les solutions identifiées sont facilement adaptables. C’est un Benchmarking porteur d’innovations fonctionnelles. e) Inconvénients Il se limite souvent à des comparaisons de coûts. Le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et de négliger le facteur humain. Organisationnel a) Objectifs améliorer les activités ayant une forte incidence sur l’organisation. b) Partenaires Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité. c) Utilisation Mettre en relief les insuffisances et dysfonctionnements internes. d) Avantages Forte remise en question de la culture de l’organisation. Il permet d’adapter l’organisation à un contexte de forte compétitivité et de concurrence exacerbée. e) Inconvénients Il se limite souvent à de la gestion administrative. Il se heurte à une forte résistance au changement. Des processus a) Objectifs Analyser et adapter les opérations des processus critiques, sachant qu’à chaque processus correspond des entrées « inputs » et des sorties « outputs » mesurables. b) Partenaires Organisations leaders dans leur secteur d’activité. c) Utilisation Il met en évidence la spécificité de certaines opérations des processus critiques. d) Avantages Il permet l’identification rapide de Facteurs Clés de Succès. Il favorise des sauts de performances. e) Inconvénients Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier. L’adaptation et le transfert sont parfois difficiles par manque de savoir faire. Générique a) Objectifs Observer, analyser, comparer pour apprendre les meilleures pratiques des organisations ayant des méthodes de travail et des processus similaires b) Partenaires Organisations leaders dans des secteurs d’activités différents. c) Utilisation La découverte de nouveaux niveaux de performances, favorise l’acquisition de concepts et d’idées nouvelles d) Avantages Le Benchmarking générique semble être la méthode non seulement la plus productive et la plus créative, mais aussi la plus efficace. Il fait découvrir et crédibilise de nouveaux niveaux de performances. La découverte de nouveaux environnements favorise l’ouverture d’esprit et fait disparaître de nombreux a priori. Il déclenche des sauts de performances et des innovations de rupture. e) uploads/Management/ guide-methodologique-benchmarking-nevaoconseil-2005.pdf