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La strategie de l’entreprise: Pour une entreprise, la stratégie consiste à choi

La strategie de l’entreprise: Pour une entreprise, la stratégie consiste à choisir ses activités et à allouer ses ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui de ses concurrents dans ces activités, dans le but de créer de la valeur pour ses actionnaires. corparate strategy : est centrée sur la gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise, c'est- à-dire l'ensemble des métiers, activités ou business réunis sous une même gouvernance. La business strategy: appelée stratégie concurrentielle, est la stratégie de l'entreprise dans une activité particulière. Le groupe LVMH : Le groupe LVMH (Louis Vuîtton - Moêt Hennessy) : leader mondial du luxe. Industrie : repose sur l'idée que les entreprises concurrentes offrent des produits étroitement substituables, donc qu'elles opèrent sur le même « marché ». Un marché : est un lieu où se rencontrent l'offre et la demande. pour évaluer l'homogénéité oul'hétérogénéité des produits sur un marché : l'innovation et les prix. PESTEL: Est une méthodologie d'analyse qui permet d'appréhender et d'évaluer, à travers six dimensions principales, l'environnement général des entreprises dans le but d'identifier les facteurs susceptibles d'influencer, positivement ou négativement, leur développement et leur performance. Objectifs du modèle PSTEL: =>1) N'est pas de dresser un listing ou une check-list exhaustive et descriptive de l'ensemble des caractéristiques environnementales. =>2) Se concentrer sur les tendances significatives, lourdes et durables (les variables pivots) qui ont une influence majeure sur le développement du secteur d'activité auquel appartient l'entreprise. =>3) L'anticipation des futures tendances lourdes et structurantes (les faits porteurs d'avenir) doit permettre dans un second temps de dresser des scénarios potentiels d'évolution du secteur. Difficultés du modèle PESTEL: =>1) La difficulté propre à ce modèle est de pouvoir évaluer de façon pertinente les différentes variables et d'en déterminer les conséquences pour l'entreprise. =>2)Réaliser de façon exhaustive un tableau PESTEL prend donc du temps. Solutions: Classer et hiérarchiser l'information en fonction d'un certain nombre de critères, dont: 1)la nature des impacts environnementaux, qui se présentent sous la forme d'opportunités de développement ou de menaces et de risques pour les entreprises; 2)l'importance de leur impact pour le secteur d'activité et pour l'entreprise en particulier; 3)l'horizon temporel dans lequel s'inscrit l'impact (impact avéré et immédiat, à moyen terme ou à long terme) ; 4) les implications de ces changements environnementaux sur les stratégies des entreprises. M.porter : le modele des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques. L'intensité concurrentielle : (ou degré de concurrence) qui règne dans un secteur. Cette intensité conditionne le potentiel global de profit et de marge pour les entreprises de ce secteur, et donc l'attractivité de celui-ci. L'analyse concurrentielle : Vise à évaluer l'attractivité d'un secteur d'activité à travers l'étude approfondie de son intensité et de sa structure concurrentielles. Les étapes de l’analyse structurelle: L'analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes successives: 1. Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon des critères prédéfinis, afin d'évaluer l'intensité et les déterminants de leur pouvoir de pression. 2. Hiérarchiser ces forces afin de déterminer l'intensité concurrentielle générale du secteur (et donc son attractivité) et de préciser les facteurs clés de succès (FCS). 3. Envisager les manœuvres et les stratégies permettant de limiter, voire de contrer, la pression des forces concurrentielles les plus significatives. Le pouvoir de négociations des clients : Le pouvoir de pression des clients se traduit par leur capacité à imposer ou à influencer en leur faveur les conditions de l'échange, que cela soit en termes de prix, de qualité, de quantité, de délais de livraison ou de paiement. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est principalement déterminé par leur nombre, leur degré de concentration, le niveau de différenciation des offres et leur capacité d'intégration aval. Les produits de substitution : Les produits de substitution regroupent des produits fournis par des entreprises appartenant à une autre industrie. groupe stratégique : rassemble des entreprises concurrentes partageant les mêmes caractéristiques, comportements et positionnements stratégiques au sein d'un secteur d'activité. objectifs objectife groupes stratégique : L'analyse des groupes stratégiques présente trois intérêts principaux: =>1 Repérer les positionnements stratégiques types au sein du secteur (et les entreprises qui s'y rattachent) et anticiper leur évolution. => 2 Analyser et comprendre leurs caractéristiques, leur degré de performance et les déterminants de leur performance . => 3 Suggérer des manœuvres stratégiques permettant soit derenforcer et de développer la position concurrentielle del'entreprise au sein de son groupe stratégique, soit d'évoluer vers des positionnements stratégiques plus performants. La méthode des groupes stratégiques se compose de deux étapes: 1) Une étape de repérage et d'identification des groupes stratégiques. 1)Une étape d'analyse et de recommandations en termesd'évolution du positionnement stratégique. L'analyse intra-groupe : vise à déterminer les caractéristiques internesde chaque groupe afin d'en déduire leur attractivité et profitabilité respectives. L'analyse inter-groupe : vise à mesurer la distance qui sépare chaque groupe stratégique (analyse statique) et à appréhender sur une ou plusieurs périodes (voire à anticiper) les mouvements de chacun d'entre eux. avantage concurrentiel : désigne le fait, pour une entreprise, de bénéficier d'une performance supérieure à celle de ses concurrents, ou supérieure à la moyenne des entreprises de son secteur. -Pour construire un avantage concurrentiel et surclasser ses concurrents, l'entreprise dispose de deux choix classiques: faire moins cher (stratégie de domination par les coûts) ou faire mieux (stratégie de différenciation) capacité stratégique : regroupe les moyens, ressources et compétences sur lesquels va pouvoir s'appuyer l'entreprise pour mettre en œuvre des stratégies lui permettant de gérer les évolutions environnementales et de maîtriser les FCS. Trois techniques sont généralement utilisées afin d'évaluer le potentiel interne de l'entreprise et sa capacité stratégique: - le diagnostic fonctionnel; - l'analyse de la chaîne de valeur; - l'analyse des ressources et des compétences fondamentales. La chaîne de valeur : La chaîne de valeur est un outil stratégique permettant aux entreprises d’identifier les activités génératrices de valeur au sein de l’organisation interne qu’elles ont développées. La chaîne de valeur a pour objectifs: 1)De décomposer les différentes étapes du processus de production qui permettent à une firme de générer de la valeur pour le client et/ou de réduire ses coûts; 2)Puis d'identifier les étapes qui contribuent le plus significativement à sa marge bénéficiaire. L'intérêt de cette méthode pour l'analyste se situe à deux niveaux: •Comprendre comment chaque activité, c'est-à-dire chaque maillon qui compose l'entreprise, génère ou détruit de la valeur. • Allouer des ressources et concentrer les efforts sur les activités et les liens clés qui renforcent l'avantage concurrentiel de l'entreprise. L'analyse de la chaîne de valeur s'organise en trois étapes: 1. Caractériser et représenter les différentes activités et étapes constitutives de la chaîne de valeur de l'entreprise. 2. Analyser de façon détaillée la contribution de chaque activité et de leurs interactions à la création de valeur. 3. Envisager des choix en matière d'allocation de ressources et d'investissements qui permettront d'optimiser les zones de création de valeur les plus significatives (fonctions et/ou liens inter- fonctionnels et/ou liens inter- organisationnels). L'optimisation de la chaine de valeur de l'entreprise : Cette optimisation portera sur les trois principaux leviers de création de valeur:1) les fonctions, les liens inter-fonctionnels et les relations inter-organisationnelles. L'optimisation des fonctions: L'analyse de la chaîne de valeur permet ainsi d'orienter les choix en matière d'intégration et d'externalisation et d'arbitrer entre le «faire soi-même» et le «faire faire ». 2)L'optimisation des liens inter-fonctionnels: L'entreprise cherchera à améliorer l'enchaînement coordonné et intégré des différentes étapes du processus de production de manière à augmenter la valeur créée et à réduire ses coûts. 3)L’optimisation de la coordination de ses activités avec celles de ses principaux partenaires: la notion d'écosystème d'affaires et de réseau d'entreprises. Les compétences : sont des savoirs, des aptitudes et/ou des savoir-faire qui vont permettre le déploiement et l'exploitation des ressources et donc la réalisation de leur potentiel de création de valeur. Ressources : regroupent les actifs clés détenus par une entreprise qui ont un potentiel de création de valeur. uploads/Management/ la-strategie-de-l.pdf