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1 La valeur des petites idées m • N° 132a Cette synthèse a été rédigée à partir

1 La valeur des petites idées m • N° 132a Cette synthèse a été rédigée à partir d'une analyse critique de publications soigneusement sélectionnées. Il s'agit d'une œuvre originale, et non d'un simple condensé de ces publications. Elle ne peut donc se substituer à la lecture de celles-ci. Tirer parti des idées de tous les salariés Beaucoup de dirigeants sont tentés de se focaliser sur la recherche d'inno- vations de rupture, capable de doper la performance de leur entreprise. De fait, les publications sur l'innovation ou la réinvention stratégique trouvent généralement un large écho. Pour autant, cet engouement ne doit pas faire oublier la valeur des "petites idées". Le succès d'entreprises qui ont fait de l'amélioration continue un de leurs chevaux de bataille – parmi lesquels Toyota fait figure de pionnier – montre que la valeur cumulée des améliorations marginales dépasse souvent celle d'une innovation radicale. Ainsi, la capacité de tirer parti des idées de chaque salarié peut constituer un avantage concurrentiel majeur. Si l'idée de recueillir les suggestions de chacun n'est pas nouvelle, il est rare que les entreprises soient satisfaites de leurs "boîtes à idées". Les publica- tions analysées font ressortir les critères de succès suivants : - Faites de l'implication de tous dans l'amélioration continue un axe clair de votre stratégie. - Faites du recueil et de l'exploitation des idées non pas un programme à part, mais une composante naturelle majeure du rôle des managers de proximité. - Favorisez l'efficacité du processus en vous appuyant sur un système informatisé de gestion des suggestions. idées clés LA VALEUR DES PETITES IDÉES nos sources Synthèse des idées publiées par les meilleurs experts, en particulier dans les livres présentés ci-dessous et les publications citées dans le premier encadré "en savoir plus". IDEAS ARE FREE Alan G. Robinson, Dean M. Shroeder, éd. Berrett-Koehler, 2003. VOS IDÉES CHANGENT TOUT ! Isaac Getz, Alan G. Robinson, Les Editions d'Organisation, 2003. Avec la contribution d’Alain Dumont, professeur associé de stratégie et politique d'entreprise à HEC. 2 analyse m • N° 132a La valeur des petites idées IDEAS ARE FREE Alan G. Robinson, Dean M. Shroeder, éd. Berrett-Koehler, 2003. Alan G. Robinson et Dean M. Shroeder nous livrent dans cet ouvrage les conclusions de leurs travaux de recherche menés pendant une dizaine d'années dans 17 pays, auprès de plus de 150 organisations représentatives de tous les principaux secteurs d'activité. Il en ressort un livre très agréable à lire, car fourmillant d'anecdotes tout en mettant en évidence les facteurs clés de succès d'un système de management des idées. Avocats convaincants de la valeur des "petites idées" et de l'amélioration continue, les auteurs insistent sur la dimension stratégique – et non uniquement opportuniste – d'un système de management des idées. Mais leur approche est avant tout pragmatique. Vous trouverez dans cet ouvrage de multiples exemples dont vous pourrez vous inspirer, ainsi que, à la fin de chaque chapitre, des "tactiques de guérilla" dont beaucoup éveilleront votre intérêt. pour en savoir plus VOS IDÉES CHANGENT TOUT ! Isaac Getz, Alan G. Robinson, Les Editions d'Organisation, 2003. Cet ouvrage fait le point des meilleures pratiques en matière de gestion des idées en Europe. Coécrit par l'un des auteurs de Ideas are Free, il apporte une touche européenne tant dans le choix des exemples que par la mise en perspective du sujet grâce à une analyse de l'évolution historique du rapport entre l'entreprise et ses salariés en Europe. - Si vous avez encore besoin d'être convaincu de la valeur des petites idées, vous trouverez des arguments incontestables dans les parties 1 et 4. La première souligne le manque à gagner à n'en pas tirer parti, tandis que la dernière insiste sur le risque que prennent les entreprises qui se concentrent excessivement sur la recherche d'innovations radicales. - Vous trouverez dans la partie 3 des réflexions éclairantes, illustrées de très nombreux exemples, sur la mise en œuvre d'un système de management des idées efficace. Les auteurs y proposent notamment une analyse détaillée du rôle du management de proximité, ainsi que des conseils utiles sur le traitement des idées et les systèmes de récompenses. - Enfin, vous apprécierez l'exemple très détaillé de Michelin, présenté en partie 2, ainsi que les références fréquentes au système mis en place dans le site de production de Toyota à Valenciennes, dont le vice-président a signé la préface de l'ouvrage. pour en savoir plus 1 Un potentiel sous-estimé La puissance cumulée des petites idées est un moteur essentiel de performance. Beaucoup d'entreprises ont ten- dance à parier sur des innovations radicales pour assurer leur crois- sance. Elles focalisent ainsi leurs ef- forts sur la recherche de la prochaine "grande idée". Cependant, cette stra- tégie peut s'avérer périlleuse : une étude parue en 1997 dans Research- Technology Management a montré que sur 3 000 idées, une seule abou- tit à un succès commercial. En grande consommation, on sait que 80 % des lancements de produits sont des échecs – et 40 % dans le secteur industriel. Dans ces condi- tions, miser sur des offres de rupture pour assurer son développement s'apparente à participer à une loterie ! Une étude du cabinet Booz Allen & Hamilton montre que les entrepri- ses les plus performantes en matière d'innovation sont celles qui combi- nent un processus d'amélioration continue et des changements radi- caux ponctuels. Sony en fournit un exemple frappant : dans les années 80, son PDG Akio Morita a fait le choix de diminuer ses investisse- ments dans l'invention technologi- que, trop aléatoire, pour privilégier des innovations incrémentales. Un choix qui s'est avéré payant : la re- cherche permanente de petites idées a renforcé la culture entrepreneuriale et certaines idées simples ont débou- ché sur des avancées significatives. Sony reste régulièrement citée comme l'une des entreprises les plus innovantes au monde. Savoir tirer parti des "petites idées" des salariés procure en effet de nombreux avantages : • Se constituer un avantage durable. Les innovations d'envergure ne passent pas inaperçues : les concur- rents en sont rapidement informés et se mobilisent alors pour y réagir. A l'inverse, les idées du quotidien sont moins identifiables, et difficilement copiables car souvent spécifiques au contexte dans lequel elles sont éla- borées. De plus, contrairement aux "grandes idées" si difficiles à trouver, les petites idées d'améliorations ne sont jamais épuisées. Ainsi, Toyota – l'un des pionniers de l'amélioration continue – met en œuvre chaque an- née des dizaines de milliers d'idées depuis plus de 50 ans, sans jamais avoir tari la source des améliorations possibles. La capacité de tirer parti de toutes les opportunités de progrès constitue ainsi un atout concurren- tiel majeur. • Atteindre l'excellence. A partir d'un certain niveau de performance, l'excellence ne peut être atteinte que si l'on porte une at- tention sans faille aux détails. Par exemple, un programme de réduc- tion des coûts obtiendra rapidement de premiers résultats grâce à quel- ques mesures radicales, mais ne don- nera son maximum que si chaque opportunité est mise à profit. Or ces détails ne sont visibles que par les sa- lariés présents sur le terrain, les diri- geants ayant une connaissance trop agrégée du fonctionnement de leur organisation. De même, répondre aux principales attentes d'un client est souvent devenu insuffisant. Le "détail qui cloche" comme le "petit plus" apparemment anodin peuvent faire la différence. Pour jouer sur ces leviers, l'entreprise dépend souvent des suggestions de ses employés de première ligne. • Motiver les salariés. L'expérience montre que la prise en compte des idées de chacun constitue un puissant facteur de mo- tivation. En effet, en écoutant les suggestions même les plus anodines et en organisant leur mise en œuvre, l'entreprise donne une preuve tangi- ble de l'intérêt qu'elle porte à ses sa- lariés. BIC a ainsi fait de son système de suggestion le cœur de son pro- gramme de motivation. Pourtant, très peu d'entreprises sont aujourd'hui organisées pour ti- 3 La valeur des petites idées m • N° 132a rer pleinement parti de ce potentiel. De fait, l'idée de mettre à profit les suggestions de chacun n'est pas nou- velle (figure A) et beaucoup de ten- tatives se sont soldées par des échecs : les "boîtes à idées" ne "vivent" pas, le nombre d'idées baisse de jour en jour, le traitement des idées traîne en longueur, etc. Face à ce constat, beaucoup ont conclu que les succès observés chez Sony ou Toyota te- naient à des spécificités de la culture japonaise. Nombreuses sont ainsi les entreprises qui, comme United Airli- nes dans les années 80, ont aban- donné un système qui entraînait plus de complications que de bénéfices. Si les échecs passés ont été nom- breux, il est néanmoins temps de re- mettre ce sujet à l'ordre du jour. De récentes réussites prouvent que le succès ne repose pas sur des spécifi- cités culturelles, ainsi que l'illustrent les exemples de Toyota en dehors du Japon, de ST Microelectronics en France, de l'équipementier automo- bile belge Dana ou encore de Southwest Airlines aux Etats-Unis. De plus, les progrès des technolo- gies de l'information uploads/Management/ la-valeur-des-petites-idees-pdf.pdf