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Le contrôle de gestion contrôle de gestion Apparu dans les années 1920 au sein

Le contrôle de gestion contrôle de gestion Apparu dans les années 1920 au sein de quelques grandes entreprises industrielles américaines, le contrôle de gestion a été pleinement développé dans les entreprises françaises au début des années 1970. La principale mission du contrôle de gestion est d’identifier et de maîtriser les sources de la création de valeur dans un environnement économique devenu de plus en plus turbulent. Dans les grandes entreprises, la maîtrise de la performance suppose également d’assurer la coordination de l’ensemble des actions en orientant le personnel d’encadrement et d’exécution dans le sens souhaité par les dirigeants. L’organisation est alors découpée en entités (appelées centres de responsabilité) jouissant d’une autonomie plus ou moins large en contrepartie d’un objectif à atteindre. Le contrôle de gestion évalue la performance des centres de responsabilités. I/ La notion de contrôle de gestion Le mot « contrôle» est souvent associé à celui de vérification. Lorsque au cours d’une vérification, il apparaît que les règles ne sont pas respectées, il s’ensuit généralement une sanction. Limiter le terme « contrôle» à un processus de vérification sanction conduirait à réduire considérablement le champ de cette discipline. L’acception anglo-saxonne du mot « contrôle» entendue au sens de maîtrise traduit davantage la complexité de ce domaine de la gestion. Exemple dans le langage courant, l’expression « contrôler son véhicule» signifie maîtriser celui-ci. 1/ Maîtrise de la performance L’objet du contrôle de gestion est de maîtriser la performance. Le concept de performance n’est pas simple à cerner. Il existe néanmoins un consensus relatif aux conditions requises pour qualifier une organisation de performante. Maîtriser la performance d’une organisation suppose la mise en œuvre d’un ensemble de dispositifs afin que les objectifs stratégiques (efficacité) soient atteints et que les moyens engagés maximisent la valeur obtenue et perçue par les clients et les actionnaires (efficience). Le contrôle de gestion consiste à construire un système d’objectifs et à en piloter la réalisation. 2/ Maîtrise de la performance et couple coût-valeur La maîtrise de la performance impose que les moyens employés pour atteindre les résultats ne soient pas disproportionnés. Nous retrouvons ici le concept d’efficience qui a été récemment réaffirmé et précisé sous la nouvelle terminologie de «couple coût-valeur ». 3/ Conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion La mise en œuvre du contrôle de gestion est soumise à deux conditions: - Le caractère non ambigu des objectifs Si les objectifs ne sont pas correctement identifiables par les membres d’une organisation, il est impossible de mettre en œuvre des dispositifs pour les atteindre; dans ce cas l’organisation n’est pas efficace et elle n’est donc pas performante. - La possibilité de mesurer des résultats Il est parfois impossible de quantifier les résultats obtenus, soit parce qu’ils sont trop qualitatifs ou soit qu’il n’existe pas de représentation de l’activité. Il est alors impossible d’évaluer l’efficience de l’organisation. Dans la plupart des cas, on se limite alors à un contrôle des moyens engagés. II/ Définitions du contrôle de gestion Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Chacune développe un aspect particulier de cette discipline en constante évolution. Longtemps considéré comme un contrôle de l’utilisation des ressources allouées aux différentes divisions d’une organisation, le contrôle de gestion est actuellement envisagé comme une fonction indispensable au pilotage de la performance. 1/ Définition de R.N. Anthony Cette définition : • présente le contrôle de gestion comme une fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie; il permet de concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne et de formaliser les aptitudes ou le savoir-faire du quotidien au niveau stratégique; • offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants dans le contrôle de gestion et dans la définition du modèle de performance ; • affirme l’importance de la gestion du couple coût-valeur en reformulant le concept d’efficience. 2/ Définition de A. Burlaud et C. Simon2 Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement, lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation. Cette définition souligne le rôle du contrôle de gestion (abondamment développé par les théories des organisations) dans la coordination des comportements. Une organisation est constituée d’êtres humains poursuivant leurs objectifs propres qui sont généralement différents de ceux de l’organisation. Le contrôle de gestion met en place des dispositions qui conduisent à une convergence des intérêts individuels vers l’objectif de l’organisation. Tout ceci nous amène à proposer la définition suivante du contrôle de gestion: «Le contrôle de gestion est l'ensemble des procédures permettant à une organisation d'expliciter les compromis nécessaires sur les objectifs à atteindre, d'orienter les décisions et le comportements en fonction de ces objectifs et de s'assurer que les ressources disponibles soient utilisées de manière efficace et efficiente par rapport à ces objectifs. » III/ Autres formes de contrôle : Le contrôle de gestion n’est pas l’unique mode de régulation. Il peut accompagner, voire être remplacé par d’autres formes de contrôle. 1/ Contrôle par la hiérarchie Ce type de contrôle est présent à des degrés divers dans toutes les organisations. Cette supervision directe trouve ses limites: • lorsque le nombre de subordonnés dépendant du même chef hiérarchique devient trop important; • lorsque le travail des subordonnés est trop complexe et requiert des compétences spécifiques dans des domaines divers. Le contrôle de gestion n’est pas incompatible avec ce mode de régulation. Il permet au contraire de pallier les insuffisances du contrôle hiérarchique dans un contexte de réduction du nombre d’échelons hiérarchiques. La structure pyramidale classique tend à céder la place à une structure « plate» (ou moins hiérarchisée) plus favorable à l’introduction du contrôle de gestion. 2/ Contrôle par le marché Le contrôle par le marché repose sur une comparaison systématique des performances de l’organisation avec celles de la concurrence. L’organisation est préalablement découpée en entités indépendantes et autonomes ayant une obligation de résultat. Cette modalité de contrôle retransmet en interne les contraintes du marché dans le but de dynamiser l’organisation. Cependant la régulation par le marché risque de favorisera recherche d’un profit immédiat au détriment de profits futurs. Le contrôle de gestion constitue le complément indispensable de ce mode de régulation. Il mesure les résultats des différentes entités et il met en place des indicateurs pertinents afin de limiter les comportements déviants. Le contrôle de gestion est ici fondamental; il intervient : • au début du processus, en définissant les entités; • à la fin du processus, en contrôlant les écarts entre les objectifs et les résultats de ces entités. 3/ Contrôle par la socialisation Dans chaque organisation, il existe des codes, des normes ou plus généralement un ensemble de valeurs partagées par ses membres dénommé « culture d’entreprise ». Lorsque cette culture est forte et parfaitement intégrée par les acteurs, elle permet de réguler les comportements. La socialisation est le processus par lequel une nouvelle recrue apprend ce système de valeur. Dans ce contexte, le contrôle de gestion est toujours utile afin d’assurer la coordination des actions mais il doit s’adapter à la culture sous peine d’être rejeté par les membres de l’organisation. 4/ Contrôle par le règlement ou par les procédures Cette forme de régulation se rencontre dans les organisations de type bureaucratique telles que les administrations publiques. Leur environnement est stable et ne nécessite pas de réflexion stratégique particulière. Une forte spécialisation des tâches contribue à rendre leurs travaux répétitifs, simples et standardisés. Le respect de règles et de procédures peut assurer le pilotage de ce type d’organisation. Le contrôle est alors essentiellement un contrôle opérationnel. III/ Finalités du contrôle de gestion 1/ Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre, elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa taille, par ses activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées. a/ Avantages et inconvénients de la décentralisation La décentralisation offre des avantages: • elle décharge la direction générale des problèmes de gestion courante au profit de la réflexion stratégique; • elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une meilleure adéquation de l’offre de l’entreprise à la demande du marché; • elle améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit décisionnel • elle accroît la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de décision; • elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en élargissant le champ de leurs compétences. • La décentralisation présente cependant des inconvénients: • elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général; • elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de certaines activités; • elle augmente le besoin de coordination. b/ Le contrôle de gestion est un mode de coordination d’une organisation décentralisée La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser pratiquement: • en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ; • en informant la direction générale de l’efficacité du processus; • en définissant uploads/Management/ le-contro-le-de-gestion-contro-le-de-gestion.pdf