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Introduction C e premier chapitre introduit le contrôle de gestion en off rant

Introduction C e premier chapitre introduit le contrôle de gestion en off rant une vision d’ensemble de ses objectifs, composantes, concepts et outils fondamentaux. Il a pour objectif de dégager l’articulation générale de la démarche, afi n d’éclairer le lecteur sur les liens entre les diff érents thèmes qui seront abordés dans cet ouvrage. Le contrôle de gestion sera défi ni de façon progressive. Dans la première section, nous nous placerons dans un contexte volontairement simplifi é, celui d’une entité autonome (par exemple, une petite entreprise). Cela nous permettra d’appréhender les éléments de base de la démarche. Dans la seconde section, nous considérerons le contexte plus complexe d’une « organisation » composée de plusieurs « entités » (divisions opérationnelles, départements fonctionnels ou autres) et dégagerons les dimensions nouvelles induites par cette confi gu- ration plus large. 1. Les éléments de base de la démarche 1.1. Le processus de contrôle Que recouvre le contrôle de gestion et quelles sont ses fi nalités ? Pour le comprendre, il convient de s’appuyer sur une conception large de l’idée de « contrôle », comme celle qui se dégage par exemple de la défi nition du dictionnaire Larousse, où « contrôler » signifi e « pouvoir diriger un phénomène, un processus, intervenir dans son évolution. Par exemple : contrôler sa respiration, contrôler la situation ». Elle recouvre l’idée d’une intervention volontariste de la part d’un acteur, en vue de produire des eff ets désirés. Le contrôle s’oppose ainsi au hasard, mais également à une dépendance excessive à l’égard de facteurs externes. Il est proche des idées de maîtrise et de régulation. Pour reprendre l’exemple du Larousse, dire qu’une personne contrôle sa respiration signi- fi e à la fois qu’elle en est l’acteur (absence de respirateur artifi ciel), mais également qu’elle cherche à atteindre un eff et donné (une respiration calme et régulière), en résistant à des facteurs externes (des émotions violentes, un manque d’oxygène) et en agissant pour réguler le rythme de son souffl e (par exemple avec une pratique sportive régulière ou des exercices de relaxation). Chapitre 1 Le contrôle de gestion : vue d’ensemble © 2011 Pearson Education France – Les fondamentaux du contrôle de gestion – Olivier Saulpic, Françoise Giraud, Philippe Zarlowski, Marie-Anne Lorain, François Fourcade, Jeremy Morales 2 Les fondamentaux du contrôle de gestion Par analogie, le contrôle de gestion * est une démarche permettant à une entreprise de produire des résultats voulus (généralement exprimés en termes de « performance »), en agissant pour atteindre ces résultats et en gérant les risques induits à la fois par les diffi - cultés externes (liées notamment au marché, aux concurrents, au contexte économique et politique) et internes à l’organisation. En d’autres termes, le contrôle de gestion se défi nit comme le fait pour une entreprise de se donner des objectifs de performance et d’en maîtri- ser au mieux la réalisation progressive. C’est une démarche de pilotage de la performance de l’entreprise. Cette démarche s’inscrit dans le temps : on se place successivement avant l’action – c’est la phase de planifi cation* – et après l’action – c’est la phase de suivi et d’analyse des résultats. Elle est donc progressive ; c’est pourquoi on parle d’un processus de contrôle*. PLANIFICATION ACTION SUIVI ET ANALYSE DES RÉSULTATS Figure 1.1 – Les deux grandes phases du processus de contrôle de gestion Ainsi, contrôler ne saurait se réduire à un simple exercice de « vérifi cation », car on se situerait alors « après coup », une fois la décision ou l’action engagée, et les possibilités de maîtrise seraient de ce fait limitées, de l’ordre de la réaction plus que de l’action pleinement eff ective. Pour tenter de maîtriser l’atteinte des résultats désirés, il est essentiel de préparer l’action, de l’organiser, de la simuler, d’en anticiper les conséquences. La phase de planifi ca- tion est donc essentielle. 1.1.1. La planifi cation La fonction générale de la planifi cation , on l’a vu, est de préparer l’action. Sans entrer dans les détails, qui seront présentés au chapitre 7, on peut dégager ses principales composantes. Premièrement, la planifi cation recouvre la fi xation d’objectifs *. Dans le langage courant, le terme « objectif » désigne deux notions diff érentes : • une « nature » de résultat attendu, un type de performance particulier. L’entreprise cherche-t-elle à accroître sa rentabilité ? À augmenter son volume d’activité ? À se désen- detter ? À poursuivre tous ces objectifs à la fois, d’autres types d’objectif ? • un « niveau » de performance attendu. Si l’entreprise vise une performance en termes de rentabilité, celle-ci doit-elle s’élever à 10 % ? 20 % ? S’agit-il de « doubler » le volume d’activité pour devenir le leader sur le marché, de « maintenir » les parts de marché exis- tantes ? De « réduire » les coûts de structure ? © 2011 Pearson Education France – Les fondamentaux du contrôle de gestion – Olivier Saulpic, Françoise Giraud, Philippe Zarlowski, Marie-Anne Lorain, François Fourcade, Jeremy Morales 3 Chapitre 1 – Le contrôle de gestion : vue d’ensemble Nous verrons dans cet ouvrage que chacun de ces aspects soulève des problématiques particulières ; c’est pourquoi il nous semble utile de les distinguer conceptuellement et, pour cela, d’utiliser des termes différents. Nous utiliserons le terme « objectif » pour désigner le type de performance visée et le terme « cible » pour le niveau de perfor- mance espéré. Bien évidemment, ces deux aspects sont intrinsèquement liés et, souvent, ils sont décidés conjointement, si bien que le premier rôle de la planification est en réalité de déterminer des objectifs ciblés (par exemple, une augmentation de 10 % du chiffre d’affaires). Le second rôle de la planifi cation est d’anticiper la façon dont l’entreprise va tenter d’at- teindre ces objectifs. Il s’agit de mettre en place un dispositif cohérent avant de se lancer dans l’action à proprement parler. La planifi cation comprend donc également une décision sur les moyens engagés, c’est-à-dire d’une part le choix des plans d’action qui vont être mis en œuvre, d’autre part la détermination et la mobilisation des ressources qui seront néces- saires à cet égard (ressources fi nancières, humaines, matérielles, etc.). OBJECTIFS CIBLÉS PLANS D’ACTION RESSOURCES Figure 1.2 – Les dimensions fondamentales de la planifi cation Exemple L’entreprise Ordinatix, société de services informatiques, cherche à se développer sur le marché français et se fi xe un objectif de part de marché de 20 %. Pour développer son chiff re d’aff aires, Ordinatix peut envisager des plans d’action de nature très variée : étendre son activité à de nouveaux segments de clientèle, accroître l’attractivité de ses prestations sur les marchés actuels (par exemple en réduisant les prix de ces dernières), créer de nouvelles prestations… Du choix des plans d’action, découleront des besoins en termes de ressources, qui devront être anticipés et organi- sés : nombre et type d’implantations, eff ectifs d’informaticiens, dépenses liées à leur formation, actions promotionnelles, ressources fi nancières… Encadré 1.1 Plus l’horizon visé sera lointain, plus l’entreprise pourra anticiper et organiser son action. Mais a contrario, les risques seront également plus élevés du fait d’une plus grande incertitude. Un premier outil de planification, le plan stratégique , aura ainsi pour fonction de déterminer les objectifs « à long terme » de l’entreprise en trouvant un © 2011 Pearson Education France – Les fondamentaux du contrôle de gestion – Olivier Saulpic, Françoise Giraud, Philippe Zarlowski, Marie-Anne Lorain, François Fourcade, Jeremy Morales 4 Les fondamentaux du contrôle de gestion compromis entre ces deux considérations (anticipation/risque). Les plans stratégiques sont généralement établis à un horizon de l’ordre de cinq ans, mais celui-ci dépend en réalité très fortement du secteur d’activité dans lequel opère l’entreprise, ainsi que de l’ampleur des plans d’action envisagés. Encadré 1.2 Exemples Des entreprises comme ArcelorMittal ou Orange fonctionnent actuellement avec des plans stratégiques à l’horizon de cinq ans. Cet horizon est parfois plus long : huit ans chez Axa (plan « Ambition 2012 » annoncé en 2004), dix ans chez EADS (plan « Vision 2020 » annoncé en 2010), douze ans au CNRS (« Horizon 2020 » annoncé en 2008), plusieurs décennies pour les groupes énergétiques. Mais il peut parfois être plus court : ainsi, Dexia a fi xé en 2010 ses objectifs de long terme à quatre ans. Le « contrôle » de l’objectif suppose la création d’une trajectoire en direction du ou des buts visés. Il s’agit de baliser l’espace-temps qui sépare la situation présente de l’objectif à long terme, donc de décliner celui-ci à des horizons plus courts afi n de fi xer des étapes intermé- diaires. Pour cela, le plan stratégique va être relayé par deux autres outils de planifi cation : • le plan opérationnel , qui décline les objectifs à un horizon moyen terme, généralement trois ans ; • le budget , qui les traduit à un horizon encore plus court, généralement celui d’une année. Comme son nom l’indique, le plan opérationnel « opérationnalise » le plan stratégique en fi xant une étape intermédiaire dans uploads/Management/ le-controle-de-gestion.pdf