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MasterMasterMaster: MRH et Dynamique des territoires: MRH et Dynamique des terr

MasterMasterMaster: MRH et Dynamique des territoires: MRH et Dynamique des territoires: MRH et Dynamique des territoires Exposé sous thèmeExposé sous thèmeExposé sous thème Année universitaire 2012/2013 Le diagnostic stratégique interne Pour définir une stratégie efficace, l'organisation doit tout d'abord procéder à un diagnostic stratégique. Cette étape revêt une importance capitale dans la mesure où elle conduit à mettre en évidence les problèmes qui susciteront des réponses à venir. 1. Comment peut on définir un diagnostic stratégique? 2. Que signifie une segmentation et un DAS? 3. Que signifie un diagnostic interne et quels sont ses types? 4. Les outils du diagnostic stratégique interne (Business , Corporate) . Plan: Introduction I.Cadre conceptuel 1. Définitions 2. Objectifs II.Diagnostic interne Business 1. Analyse de la chaine de valeur 2. Analyse des ressources et compétences III. Diagnostic interne Corporate 1. Analyse des fonctions 2. Plateforme stratégique Conclusion L’analyse stratégique est l’une des étapes les plus importante de processus de formulation de la stratégie. La difficulté réside dans le faite que:  Les conditions concurrentielles  les marchés  la technologie, les concurrents,… Vont être différents suivant l’activité de la firme.  c’est pour cela qu’il faut choisir : Le niveau adéquat d’analyse ,c’est à dire une Segmentation stratégique des activités en DAS.  c’est quoi une segmentation stratégique?  quels sont ses critères, et son intérêt? Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie. Il convient d’effectuer une segmentation stratégique. Par définition, opérer une segmentation stratégique revient à comparer, selon les critères, le degré de proximité des familles de produits. On découpe l’entreprise en DAS (Domaine d’Activités Stratégique). Critères de segmentation Les critères de segmentation externes … La question est alors : sommes-nous sur le même marché ? … Principaux critères : „ La clientèle L’échelle géographique pertinente (marché local, régional, global) „ Les réseaux de distribution „ Les concurrents „ Les critères de segmentation internes … Les questions sont alors : les activités sont-elles similaires ? Existe-t-il de fortes synergies entre elles ? … Principaux critères : „ Les technologies au sens strict „ Les compétences „ Coûts partagés ou spécifiques ? Chaine de valeur Intérêt de segmentation  Etape essentielle dans la phase de diagnostic  Facilite la décision: Identification des concurrents ,des technologie, et des clients spécifiques. Et sur chaque domaine d’activité l’entreprise doit chercher a obtenir la combinaison spécifique des FCS.et chaque DAS devrait faire l’objet d’une stratégie spécifique. Définition: Sous-ensembles d’activités d’une entreprise qui ont des facteurs clefs de succès semblables et qui partagent des ressources et des compétences Ces activités contribuent donc à créer de la valeur de manière suffisamment similaire pour nécessiter une stratégie d’affaires spécifique et cohérente. Domaine d’activité stratégique 1.2. La valeur et l'attrait d'un domaine d'activité – Qu'est-ce qui pousse une entreprise à entrer dans tel ou tel domaine d'activité, d'y rester ou de s'en retirer ? – En effet, tout domaine d'activité a un certain attrait, dont l'évaluation permet à l'entreprise de décider d'y entrer ou non. Toutefois, cet attrait évolue dans le temps et surtout en fonction du cycle de vie de l'activité. – Le concept de cycle de vie ou de maturité d'une activité est calqué sur l'idée de cycle de vie d'un produit. – Habituellement, on distingue quatre phases constituant le cycle de vie d'une activité : démarrage, expansion, maturité et déclin. – Le tableau suivant permet d'identifier la phase du cycle de vie d'un domaine d'activité en se basant sur des critères d'évaluation correspondant à chaque phase. Réciproquement, ces critères explicitent les conditions prévalant dans chaque phase. marché Phases Critères Démarrage Expansion Maturité Déclin Taux de croissance Moyen Fort Faible et stable Nul ou négatif Potentiel de croissance Important Important Nul Négatif Nombre de concurrents Faible à important Important Faible Faible Structure concurrentielle et stabilité des positions Répartie et volatile Cristallisation des positions Stabilité des leaders Oligopole Technologie Balbutiante Evolutive Figée Figée Accès au métier Facile Possible Très difficile Sans intérêt Stratégies types Innover ou copier Investir en parts de marché Rentabiliser Traire – Les phases du cycle de vie d'une activité (Martinet, 1983) Stratégie et cycle de vie : Source : Th. Levitt, MBR nov-dec 1965. L’EFFET D’EXPÉRIENCE  L’objectif stratégique d’une entreprise est la création et le maintien d’un avantage durable par rapport à ses concurrents. De ce faite l’organisation qui se dote de manière pérenne d’un avantage de coût s’assurera une position favorable à long terme.; Une meilleure position de coût n’est pas le seul avantage compétitif d’une entreprise, mais il est certainement le plus déterminant; Définition de la courbe d’expérience À chaque doublement du volume de production cumulée par une entreprise bien gérée dans la production d’un bien ou d’un produit clairement identifié, les coûts de production de ce bien diminuent de 15 à 20 %. Source:Jean-Marie DUCREUX ,Maurice MARCHAND-TONEL « STRATEGIE,les clés du succés concurrentiel » ,éditions d’organisations,p9. Source:Jean-Marie DUCREUX ,Maurice MARCHAND- TONEL « STRATEGIE,les clés du succés concurrentiel » ,éditions d’organisations,p9. LES RAISONS DE LA COURBE D’EXPÉRIENCE: L’apprentissage La spécialisation L’investissement L’effet d’échelle Changement de technologie Maitrise du temps Catégories Plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, et mieux on le fait Permet de diminuer de 10 à 15 % le temps nécessaire pour produire une unité ou d’augmenter de 10 à 15 % le nombre d’unités produites dans un temps donné. Si un investissement est rentable, les entrées de liquidités qu’il va permettre de réaliser sont supérieures à l’investissement lui-même. Permet une réduction du coût unitaire des biens produits résultant directement de l’augmentation du nombre d’unités produites. La maitrise de la technologie permet de diminuer plusieurs couts: ex: Couts du publicité,commercialisation… Un ordonnancement, diminution des tailles de lot de lancement, simplification des informations à traiter Exemple: Spécialisation LES CONSÉQUENCES DE LA COURBE D’EXPÉRIENCE Les conséquences de ce phénomène d’expérience sont extrêmement fortes :  La part de marché, ou plus exactement l’expérience qui permet de bénéficier de meilleurs coûts;  La croissance qui permet de modifier les rapports de force sont deux composantes essentielles de toute stratégie d’entreprise. La valeur de la part de marché  Une part de marché élevée doit conduire à de bas niveaux de coûts.  À l’inverse, une part de marché faible, qui traduit une expérience limitée, entraîne a priori des coûts relatifs plus élevés. Le rôle de la croissance La croissance joue un rôle très important car la position relative des coûts devrait s’améliorer pour les entreprises qui croissent plus vite que leurs concurrents. Diagnostic stratégique potentielressourcesdisponibles Etablir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix. Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : Il faut comprendre l’impact stratégique de : Ressources et compétence interne L’environnement L’influence des Parties prenantes Pour définir sa stratégie, l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic stratégique par :  Un diagnostic stratégique interne qui lui permet d’identifier ses forces et faiblesses en termes de compétences et de ressources.  Un diagnostic stratégique externe de façon à s’assurer de la capacité de l’organisation à transformer les menaces de l’environnement en opportunités. 1. Définition du diagnostic interne: le diagnostic interne permet d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celle de ses domaines d’activités stratégiques, et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise. Diagnostic interne c’est l’évaluation du potentiel de l’entreprise, portant généralement sur les grandes fonctions clefs de l’entreprise: finance ,technologie, ressources humaines, action commerciale, organisation. (Entreprise et innovation: Par Paul Bouvier-Patron)  L'organisation pourra comparer ses ressources avec celles de ses principaux concurrents, et déterminer si elles constituent une force ou une faiblesse.  Réaliser un diagnostic interne de l'organisation permet à l'entreprise de prendre connaissance et conscience de ses forces, de ses faiblesses  Faire l'inventaire de ses compétences et de ses ressources. 2. Objectifs 2. Objectifs  Détecter le potentiel future, détecter les compétences salariés Diagnostic stratégique interne Décisions stratégiques Business À l’intérieur de chaque DAS Corporate L’entreprise pour sa globalité II-Diagnostic stratégique interne (business) Objectif: Déterminer les capacités stratégiques de l'entreprise A travers: 1. L’analyse de la chaine de valeur 2. L’analyse des ressources et compétences 1. L’analyse de la chaine de valeur • Méthode développée par Michael Poter afin d’examiner la contribution des différents processus de l’organisation à son avantage concurrentiel. Michael Porter est né le 23 mai 1947 C’est un professeur de stratégie d'entreprise de l'Université Harvard, professeur honoraire dans de nombreuses universités (dont l'Université de Leipzig), également spécialiste de l'économie du développement. • La valeur est le meilleur rapport entre la satisfaction des clients et les coûts associés aux produits ou services. • La valeur se situe à l’intersection: Client Produit Processus • L’analyse de la valeur permet d’identifier quelle est la marge compétitive où l’entreprise réalise des activités cruciales Elle est utilisée au niveau de la firme pour: catégoriser et analyser les divers processus choisir uploads/Management/ le-diagnostic-strategique-interne.pdf