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ABCD Livrable 1 –Rapport final Volume 1 - Diagnostic Opérationnel DIAGNOSTIC OP

ABCD Livrable 1 –Rapport final Volume 1 - Diagnostic Opérationnel DIAGNOSTIC OPERATIONNEL LIVRABLE 2 – RAPPORT FINAL SOMMAIRE INTRODUCTION VOLUME 1 : DIAGNOSTIC OPERATIONNEL (DO) - RECOMMANDATIONS ET PROJET D'ENTREPRISE CHAPITRE 1 : Executive Summary du DO CHAPITRE 2 : Tableau des recommandations issues du DO CHAPITRE 3 : DO - HSE CHAPITRE 4 : Fiabilité et utilisation des unités CHAPITRE 5 : Rencontre avec les Représentants du Personnel et les Délégués Syndicaux CHAPITRE 6 : Outils de pilotage CHAPITRE 7 : Le département système d’information CHAPITRE 8 : Outils de gestion CHAPITRE 9 : Analyse comparative des coûts de la raffinerie CHAPITRE 10 : Inspection CHAPITRE 11 : Exploitation CHAPITRE 12 : Achats, magasins, approvisionnements CHAPITRE 13 : Maintenance CHAPITRE 14 : Département Technique CHAPITRE 15 : Grand Arrêt Métal CHAPITRE 16 : Ressources humaines et éléments humains CHAPITRE 17 : Projets / Investissements CHAPITRE 18 : Analyse SWOT - Cette analyse vient en résumé du diagnostic CHAPITRE 19 : Projet d’entreprise CHAPITRE 20 : Annexes comptables et financières VOLUME 2 - DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET TARIFAIRE – RECOMMANDATIONS 1/178 ABCD Livrable 1 –Rapport final Volume 1 - Diagnostic Opérationnel VOLUME 1 – CHAPITRE 1 Executive Summary du DO 1. Le contexte 2. L’organisation 3. Les outils de pilotage 4. Sécurité – Environnement – Qualité 5. Les installations de fabrication 6. Les coûts de fonctionnement 7. Recommandations 2/178 ABCD Livrable 1 –Rapport final Volume 1 - Diagnostic Opérationnel CHAPITRE 1 : EXECUTIVE SUMMARY 1. Le contexte Ce diagnostic de la CORAF est réalisé alors que la continuation de l’opération du site, jugé stratégique, a été confirmée par l’Etat Congolais et que la raffinerie vient de passer sous la supervision d’une nouvelle équipe de Direction. Le moment est propice pour faire un état des lieux et proposer des voies de progrès. Les principaux points forts de l’entreprise sur lesquels s’appuyer pour progresser sont : ¾ L’engagement du personnel. Historiquement, celui-ci a démontré son engagement, en particulier pendant la période où la raffinerie a été arrêtée. Cet engagement a été confirmé par les représentants du personnel et les délégués syndicaux pour lesquels le personnel est prêt à faire des sacrifices si ceux-ci peuvent aider à pérenniser l’outil, ¾ Le besoin de changement qui est exprimé par la plupart des personnels d’exécution, qui souhaitent que les modes de management changent, et qui expriment leur satisfaction d’avoir à la tête de l’entreprise une équipe nouvelle, ¾ Les premières actions de la nouvelle équipe qui confortent le personnel dans ses espoirs de changement. Un certain nombre de points d’amélioration sont à mettre en chantier : 2. L’organisation ¾ L’organigramme doit être adapté : il manque aujourd’hui des fonctions essentielles au suivi correct de la raffinerie (sécurité procédés, programmation linéaire, ….), ¾ Les lignes de reporting et les responsabilités doivent tenir compte des compétences requises, éviter les possibles conflits d’intérêts et garantir les principes du « business control », ¾ Le taux d’occupation des postes prévus à l’organigramme est trop faible. A ce jour, le poste de contrôleur de gestion, fonction essentielle, n’est pas occupé … L’effectif actuel est très inférieur à l’effectif théorique, ce qui freine les démarches à entreprendre et constitue un risque social, ¾ Il est urgent de rédiger un certain nombre de notes d'organisation expliquant le mode de fonctionnement des services : le cas de l'exploitation et de la maintenance du réseau électrique en est un exemple prioritaire, ¾ Les rôles et responsabilités doivent être redéfinis et (re)expliqués: la confusion actuelle est un obstacle à la responsabilisation des personnels, en particulier dans le domaine des budgets et autorisations de dépenses. Il nous a été expliqué que l’organigramme était en cours d’adaptation, et des notes d’organisation en cours de rédaction. Des propositions ont très récemment été faites à l’Administration Générale en matière d’organisation ; les clarifications nécessaires seront faites dans les prochains jours, après les arbitrages requis. Il a été admis de procéder prioritairement (mai à juin 2007) au recrutement d’un auditeur interne, d’un contrôleur de gestion, et d’informaticiens de haut niveau avec l’appui technique des lignes métiers de la SNPC 3/178 ABCD Livrable 1 –Rapport final Volume 1 - Diagnostic Opérationnel 3. Les outils de pilotage Ils sont aujourd’hui incomplets. En fonction de la vision de la mission de la raffinerie, dont il est de la responsabilité de l’Actionnaire de la définir avec la Direction, des outils de pilotage sont indispensables : ¾ Un tableau de bord global pour la raffinerie, incluant des indicateurs fonction des objectifs définis par la mission, ¾ Un ensemble d’indicateurs par service, directement déclinés des objectifs globaux ci-dessus, dont les chefs de service exercent la responsabilité de la réussite ou de l’échec, ¾ La mise en œuvre d’une comptabilité analytique, seule façon de suivre correctement les dépenses de la raffinerie (§ 8), ¾ La mise en œuvre d’un modèle de programmation linéaire, seul moyen de préparer et suivre correctement le fonctionnement optimisé de la raffinerie, ¾ L’Audit interne, en charge de vérifier le respect du déroulement des processus mis en œuvre (à condition qu’ils aient été décrits au préalable dans ce qu'il est convenu d'appeler un Manuel Qualité de la raffinerie), et en particulier les plus sensibles, ¾ Une assistance technique qui permette à la raffinerie de se tenir à jour des évolutions des normes et des méthodes d’entretien, d’optimisation, de mesures…, ¾ Le suivi de la sur qualité est aujourd’hui inexistant et impossible. Partout où il est appliqué, il permet de réduire de façon significative les coûts de fabrication, ¾ Le progiciel de gestion existant SAGE dont les différents modules soient tous interconnectés. A ce titre, SAGE ligne 1000 fonctionne réellement avec des modules interconnectés. Plusieurs modules déjà mis en place sont encore non opérationnels (comptabilité analytique notamment). Il nous a été indiqué que des interventions sont prévues pour y pallier. Il nous a été expliqué que les recrutements externes étaient prévus pour un auditeur interne et un contrôleur de gestion, qui permettront à la CORAF de rattraper rapidement son retard en matière de suivi des procédures et de pilotage au moyen de tableaux de bord. La fonction comptabilité analytique doit connaître un développement rapide, avec la constitution du service, la restitution des travaux du cabinet GKM CONSTANTIN sur une méthodologie appropriée à la CORAF (avec action de formation courant juin 2007) et l’activation prévue de l’application spécifique de SAGE ligne 1000. L’Administration Générale a marqué très récemment son accord pour la mise en place immédiate d’un « Bureau Méthodes » rattaché au responsable de la Fabrication ; l’équipe a été constituée et les moyens mis en place. 4. Sécurité – Environnement – Qualité Les résultats sécurité présentés sont très bons, dignes des meilleures raffineries dans le domaine. Par contraste, les pratiques de sécurité sont améliorables. Ce hiatus entre pratiques inférieures à la moyenne et très bons résultats est lié sans doute à l’état d’esprit des personnels. On sait que la vigilance individuelle est le meilleur moyen de prévention. La sensibilité à l’environnement n’est pas à la hauteur de la sensibilité à la sécurité et doit progresser. Il est recommandé de commencer par remettre en état les installations concernées et d’en profiter pour communiquer sur le sujet. 4/178 ABCD Livrable 1 –Rapport final Volume 1 - Diagnostic Opérationnel Concernant la qualité, elle n’existe que dans la volonté de bien faire son travail. Pour mettre en œuvre une véritable politique qualité, il faut des moyens humains et matériels qui ne sont pas disponibles aujourd’hui. 5. Les installations de fabrication ¾ L’état des unités est moyen, même s’il existe quelques points de tension : pomperie fuel, groupes diesel à la centrale, ¾ Le catalyseur de l’hydrocracker est en fin de vie d’où une perte de valorisation, ¾ Les stockages souffrent d’un important manque d’entretien, ¾ L’état de l’instrumentation pneumatique et sa fiabilité sont mauvais. Le passage prévu sur électronique inclut le changement à fonctionnalités identiques des instruments locaux. La fiabilité de l’instrumentation devrait donc s’améliorer, ¾ L’état des installations électriques constitue un sujet de préoccupation majeur, à la fois pour l’habilitation et la formation des personnels en charge du réseau, que pour l’état des équipements. Il est recommandé de traiter cette partie des installations en urgence. Au global, l'état actuel des installations et de l'organisation de la Coraf induit une probabilité d'incident grave plus importante que pour la moyenne de la profession. 6. Les coûts de fonctionnement La comparaison des coûts de la CORAF avec les standards internationaux est difficile en raison de sa petite taille et de sa faible complexité. Rapportés au traitement de brut, les coûts de la Coraf sont supérieurs aux normes : Les coûts de raffinage (hors combustibles et pertes) s’élèvent en 2005-2006 à environ 8 US$/Bbl, contre 2.2 pour la moyenne des raffineries comparables dans le monde, et environ 5 pour une raffinerie peu performante de la région. Si la CORAF fonctionnait à 100% de ses capacités (1 million TM) au lieu de 55% et 65% en 2005 et 2006, le coût au baril descendrait à environ 5.1 US$/Bbl. Certains coûts sont particulièrement uploads/Management/audit-operationnel1.pdf