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Le diagnostique stratégique interne Le diagnostic stratégique interne consiste

Le diagnostique stratégique interne Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses de l'entreprise. Ici, l'analyse porte sur l'entreprise dans sa globalité. En effet, les compétences de l'entreprise sont par nature transversales à toutes ses activités. Ils seront à nouveau mobilisés à la fin du diagnostique interne, pour déterminer sur chacun d'eux, quelles sont les compétences utiles ou manquantes. Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser, d'une part, la chaîne de valeur, et d'autre part, les ressources et compétences. 1-L’analyse de la chaine de valeur La notion de la chaîne de valeur revient à Porter. Elle appréhende la firme comme un ensemble d'activités créant de la valeur pour les clients. Ces activités contribuent à la marge totale de l'entreprise lorsque la valeur qu‘elles apportent est supérieure aux coûts qu'elles provoquent. Plus précisément, on distingue deux types d'activités : les activités primaires : elles permettent l‘offre de biens ou de services (logistique amont, production, logistique aval, commercialisation et services); les activités de soutien : elles améliorent la performance des activités primaires (infrastructure, gestion des ressources humaines et développement technologique, auxquelles il est possible d'ajouter aujourd’hui le système d‘information). Porter propose une représentation graphique de la chaîne de valeur : La chaine de valeur Représenter la chaine de valeur permet d‘identifier les activités les plus créatrices de valeur. C’est ce que l‘entreprise fait le mieux, ce qui la distingue de ses rivales. Elle permet aussi de comprendre l’imbrication des activités. Ainsi, la gestion des ressources humaines peut engager des politiques visant à former des chercheurs ou des commerciaux. Elle peut également instaurer une communication entre ces deux métiers, en sensibilisant par exemple les chercheurs aux enjeux commerciaux. Ces interactions participent, au final à la création de valeur pour les clients. Le diagnostic s‘aide de la chaîne de valeur pour repérer certaines forces et faiblesses de l‘entreprise. Si une activité permet de dégager beaucoup de marge, elle représente une force. l‘entreprise a tout intérêt a y consacrer ses efforts pour bâtir son avantage concurrentiel (par exemple le service après-vente chez Darty). Pour autant, une activité ne dégageant que peu de marge n’est pas nécessairement néfaste à l‘entreprise. Elle constitue une faiblesse seulement dans le cas où elle représente un intérêt stratégique mais qu'elle n'est pas créatrice de valeur. Enfin, une activité non stratégique ne dégageant que peu de marge a tout Intérêt à être externalisée, c’est-à-dire confié à un prestataire externe. Cela permet a la firme de se concentrer sur son savoir-faire et de bénéficier des compétences de l'entreprise partenaire. L'externalisation ne devrait jamais porter sur des activités stratégiques, puisque cela induit des risques de dépendance. 2-L’analyse des ressources et des compétences Il est courant dans le langage de tous les jours d’utiliser indifféremment les termes de ressources et des compétences. Pourtant le vocabulaire stratégique, ils se distinguent nettement. A- Les ressources: Les ressources sont constituées des actifs de l’entreprise. Elles peuvent être tangible (ressources humaines, ressources financières, équipements…) ou intangibles ( réputation, brevets…) De nos jours, l’accent est particulièrement mis sur l’importance des ressources humaines, de plus en plus perçue comme un levier puissant permettant d’atteindre la performance. Les ressources humaines procurent à l’organisation un avantage compétitif. De nombreuses entreprises mettent ainsi en avant la place centrale des individus dans l’attente des objectifs. Par exemple, Air France déclare que les femmes et les hommes d'Air France constituent la première ressource de l’entreprise et travaillent, au quotidien, à la réussite de la compagnie. Dans cette vision, Air France investit de façon continuelle et significative dans la formation pour augmenter la valeur de ses ressources humaines. Ainsi, 209 million d’euros ont été dépensés en 2006 dans la formation de ses personnels. B- Les compétences: Les compétences sont des processus permettant à l’entreprise de déployer ses ressources. Elles peuvent être détenues par les individus ou l’entreprise. 1-Les compétences détenues par les individus: Les individus possèdent trois types de compétences: les savoirs, les savoir-faire et les savoir être : -Les savoirs peuvent être de nature technique, scientifique ou administrative (c’est-à-dire acquis à travers des formations universitaires ou professionnelles). Ils sont implicites ou formalisés -Les savoir-faire résultent de l’expérience des individus dans leur travail. Ils sont donc inséparables et tacites de l’individu qui les a développés. Par conséquent, ils sont transmissibles par le langage -Les savoir être concerne l’ensemble <<des savoirs que faire>> de l’individu, par exemple sa capacité à interpréter un contexte et à apporter une solution. Ils reposent à la fois sur l’expérience de l’individu et sur son intuition. 2- Les compétences détenues par l’entreprise: L’entreprise détient des compétences collectives: Maitrise des processus de contrôle, d’innovation ou encore de gestion de la qualité. Par exemple, la qualité d’un service bancaire dépend de la qualité des interactions entre le back et le front office. La construction du service ne dépend pas seulement du front office (personnel au contact), mais de l’organisation au sens global, c’est-à-dire de tous les moyens et toutes les personnes sur lesquels ce personnel peut s’appuyer ( gestion de l’information, structure, organisation de processus de qualité…) C- Les ressources et les compétences stratégiques: Toutes les ressources n’ont pas le même poids. Celle qui donnent une force particulière à la firme sont qualifiées de ressources stratégiques. Le caractère stratégique peut être conféré par la rareté de la ressource, qui fait que l’entreprise en est l’une des seules détentrices ( comme pour les brevets pharmaceutiques), et par l’intérêt que la ressource présente aux yeux des clients ( comme avoir un réseaux d’agence au niveau mondiale pour une banque). De même certaines compétences ont une importance particulière. Hamel et Prahalad emploient le terme de << compétences fondamentales>> pour désigner les processus permettant d’obtenir un avantage concurrentielle durable. Le diagnostique permet alors de faire ressortir les ressources stratégiques et les compétences fondamentales. Elles représentent autant de forces sur lesquelles l’entreprise peut s’appuyer. Inversement, si l’entreprise cherche à s’imposer sur un DAS et qu’elle ne dispose pas des ressources et des compétences nécessaires, cette absence constitue une faiblesse. L’entreprise peut chercher alors à la déduire par acquisition des ressources et compétences manquantes uploads/Management/ le-diagnostique-strategique.pdf