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Serge Panczuk Le guide de votre parcours professionnel Editions Eyrolles, 2007,

Serge Panczuk Le guide de votre parcours professionnel Editions Eyrolles, 2007, 184 pages Auteurs de la synthèse: Jean-Marc Pittet & Stéphane Haefliger Sur l’auteur du livre ! Serge Panczuk, diplômé de Sciences Po Strasbourg, de l'ESSEC et du CIFFOP, est actuellement DRH, responsable du " Talent Development " au sein d'une entreprise de biotechnologie basée en Suisse. Il est également chargé de cours à HEC Genève, à Cranfield School of Management et à Thunderbird University - the Garvin School of International Management Sur les auteurs de la synthèse ! Jean-Marc Pittet, Juriste & DESS RH, 0041 79 446 14 22, jmpittet8@bluewin.ch ! Stéphane Haefliger, Directeur des Ressources humaines & Chargé de cours Université de Lausanne, 0041 79 742 67 81 shaefliger@espiritosanto.com, www.stephanehaefliger.com 1 Table des matières 1. Devenir l’architecte de sa vie professionnelle 2 2. Devenir son propre agent marketing 2 3. Saisir tous les espaces, toutes les opportunités 3 4. Se post-former en permanence 4 5. Se développer grâce à l’art du networking 4 6. L’avènement du work-life balance 5 7. Good Luck ! 5 8. Les 7 outils pratiques pour gérer efficacement votre carrière 6 2 1. Devenir l’architecte de sa vie professionnelle Aujourd’hui, selon Serge Panczuk1, le salarié, qu’il soit cadre ou collaborateur, est contraint de faire face à de nouveaux paradigmes professionnels. La notion de « carrière à long terme » offerte jadis par les entreprises ou par les administrations a fait place à la nécessité pour l’individu de se déclarer activement responsable et acteur de son développement et de ses ambitions professionnelles2. Au vu de cette nouvelle contrainte, les collaborateurs –devenus plus que jamais acteurs– sont tenus de développer leur capacité à maîtriser leur environnement professionnel et de renforcer en permanence leur portefeuille de compétences. Ils doivent accepter que l’entreprise évolue à court terme et qu’elle axe ses progrès sur les notions de performance, d’objectifs et d’évaluations. Responsables, engagés, flexibles et aptes à travailler sur le mode multi-projets, ces collaborateurs sont aussi obligés de communiquer, c’est-à-dire d’informer sur leur valeur-ajoutée. En acceptant cette nouvelle donne il peut arriver que les professionnels s’épuisent, d’où leur nécessité de gérer stress et pressions afin d’assurer une autoprotection physique et psychique. L’auteur considère l’individu comme « l’architecte » de son évolution personnelle au sein d’une organisation. Les briques principales sont ses compétences. Il s’agit pour le collaborateur d’identifier ses compétences actuelles et souhaitées. Ces dernières évoluent au cours de sa carrière, les compétences techniques s’enrichissent de compétences relationnelles, puis de management, enfin de compétences stratégiques. Evoluer dans un environnement changeant sans cesse, changer de fonction, de supérieur, d’équipe ou de structure organisationnelle peut engendrer de l’incertitude, de l’inconfort ou de la peur. Cependant, l’auteur identifie de réelles opportunités dans ce genre de contexte. En effet, c’est une occasion de prendre de l’autonomie, d’accélérer sa carrière ou de prendre de nouvelles responsabilités. Dans cette perspective, Serge Panczuk nous propose des outils de gestion de carrière. Il nous incite à établir un véritable plan d’actions articulé autour d’un objectif, d’une vision, d’une analyse de la situation actuelle, d’étapes de progressions à suivre, d’actions à entreprendre, enfin d’évaluation à conduire. 2. Devenir son propre agent marketing Tout comme David Veenhuys dans son ouvrage « Marketing yourself »3, Serge Panczuk considère métaphoriquement un professionnel comme « un produit ». Cette conception –qui peut paraître réductrice parfois– implique que l’employé ou chercheur d’emploi est tenu de se différencier d’autres personnes. Les outils proposés par l’auteur visent à déterminer son parcours personnel et professionnel et à mettre en évidence ses compétences individuelles en lien avec un poste. " 1er axe de différenciation : ses compétences et expériences. La différenciation peut s’effectuer par une démonstration des compétences techniques, des compétences situationnelles (poste lié à des circonstances particulières touchant la vie d’une organisation, par exemple une fusion) et des expériences concrètes de l’individu. L’auteur nous invite également à cibler notre démarche et à vérifier l’adéquation du poste, de l’entreprise, du secteur d’activité et de la fonction avec nos valeurs, nos intérêts, nos compétences et nos émotions (good or bad feeling). " 2ème axe de différentiation : son style de management. Une autre variable du repositionnement du professionnel est le style de management. En effet, l’auteur distingue plusieurs styles managériaux, notamment le « copain », le « productiviste » ou le manager qui 1 Serge Panczuk, Le guide de votre parcours professionnel, Editions Eyrolles, 2007, 184 p. 2 Pour une réflexion sociologique globale sur ce changement de paradigme, se référer à Stéphane Haefliger, « Avoir la quarantaine ou être en quarantaine ?» in Revue Economique et Sociale, septembre 2004, 26 p. 3 David Veenhuys, Marketing yours self, Comment appliquer les stratégies de marketing à la recherche d’emploi, Editions Favre, 2003 3 s’occupe fort peu de son équipe : l’ « autiste ». La manière de manager peut s’ancrer sur l’expertise, sur ses propres objectifs, sur un système d’évaluation rigide ou sur une vision de cohérence de son équipe avec celle de l’entreprise. " 3ème axe de différentiation : la culture d’entreprise. Une autre facette du positionnement de l’ «employé-produit» est contenue, selon Serge Panczuk, dans la culture de l’entreprise. Il s’agit ici pour le collaborateur de comparer la vision, les valeurs, les règles, les processus de l’organisation avec ses modes de fonctionnement personnels. En cas de congruence, il s’agira alors de réfléchir sur les documents communicationnels à rédiger : cv, présentation powerpoint, schéma synthétique, business plan, etc… L’auteur axe ses réflexions sur le curriculum vitae en le considérant comme un vecteur de communication, qui rend visible à la fois les réalisations, les expériences et les compétences du candidat. L’enjeu étant de cibler le message par rapport au poste désiré. Bref, il s’agit de communiquer le plus clairement possible, car « un manager pressé jette à la poubelle tout ce qui n’est compris en 20 secondes par un enfant de 4 ans… »4. Il est aussi possible d’envisager un autre support que le cv classique, par exemple un cd rom ou un dvd présentant l’acteur « en situation professionnelle » et impliquant des interviews de ses supérieurs, de ses pairs, de ses collaborateurs, etc.5. L’une des phases cruciale du processus consiste à déterminer le prix du « produit ». Selon l’auteur, qui rejoint ici Daniel Porot6, le montant de la rémunération est lié tant au positionnement actuel de l’employé qu’aux facteurs de différenciation mentionnés plus haut. Une analyse de sa valeur permet de crédibiliser la démarche et sert à préparer la phase de négociation, qui doit être un rapport de force positif (win-win). Cette phase commence par une période de conviction-séduction sur la base des documents remis par le collaborateur en amont de la séance. Elle se poursuit par la négociation proprement dite, qui s’articule autour d’arguments évoqués par les parties. Une bonne préparation formelle (axée sur la différenciation) permet d’anticiper la confrontation qui est un face à face, basée sur des arguments et objectifs potentiellement opposés. En fin de compte, processus de conviction et de sélection, un recrutement vise pour le demandeur d’emploi une démarche de séduction ; pour l’employeur, ce processus vise à limiter les risques d’« erreur de casting ». Il s’agit de vérifier l’adéquation d’une personne à un poste, à des valeurs ou à un style de management. 3. Saisir tous les espaces, toutes les opportunités Les contrats à durée déterminée, les stages, les périodes d’essai sont à considérer par le demandeur d’emploi, selon l’auteur, comme des espaces à investir. Ces périodes sont des espaces de vérification de l’intégration réussie du nouvel employé. Elles sont basées sur l’observation et la validation : l’occasion pour l’employé et l’employeur de confirmer leurs choix, de se rassurer et de rassurer. Serge Panczuk recommande une phase de préparation, une phase de transition d’un poste à l’autre puis une phase d’intégration. Il s’agit pour le nouveau collaborateur de s’accoutumer à son équipe, à ses pairs et à son manager. De même, ces phases permettent la fixation d’objectifs progressifs, l’accoutumance à un nouvel environnement de travail, et de prendre la température de l’entreprise (les journées d’accueil, les « watercooler small talks », l’identification des besoins de formation...). De même, à la suite de l’entrée en fonction, l’auteur recommande de se préparer à un nouvel emploi ! Rappelons que la durée de l’occupation d’un poste a drastiquement diminuée. En conséquence, et ce même en occupant une fonction, il convient d’entretenir un lien fort et permanent avec le marché de l’emploi. Cette activité de maintien du réseau permet de vérifier son degré d’employabilité. De nos jours, étant donné que l’instabilité organisationnelle est permanente, la gestion de carrière passe de l’impulsion de l’entreprise nourricière à la responsabilité individuelle. Il ne faut pas cependant oublier qu’un séjour trop court dans une entreprise peut 4 Selon le bon mot de Francis Randin, Chef du SAGEFI, Service d’analyse et de gestion financière de l’Etat de Vaud 5 Jean-Marc Pittet, Comment trouver un emploi ? Aspects théoriques et pratiques, Séminaire destiné aux étudiants de la Haute Ecole de Gestion du canton de Vaud, 2007. Disponible sur demande. 6 uploads/Management/ le-guide-de-votre-parcours-professionnel 1 .pdf