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Environnement Entreprise / Organisation Projet Projet Projet Projet Des Objecti

Environnement Entreprise / Organisation Projet Projet Projet Projet Des Objectifs Définis Gestion par projets Organisation traditionnelle (fonctions) QU’EST-CE QUE C’EST ? Etymologiquement, le « projet » c’est le plan, le concept de quelque chose que l’on va réaliser. Après la deuxième guerre mondiale, le mot « projet » prend un nouveau sens dans les organisations et les entreprises. De nouveaux outils, de nouvelles façons de travailler se développent pour coordonner les acteurs dans des travaux plus complexes, plus ambitieux que ce qui était réalisable auparavant. Une nouvelle discipline apparaît, la « GESTION DE PROJETS ». Une définition donnée par Cleland et King (1983), deux personnes parmi les fondateurs de la gestion de projets comme discipline : « Un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique,devant respecter un échéancier et un budget, et qui, typiquement, franchit des frontières organisationnelles, est unique et en général non répétitif dans l'organisation. » Au départ réservée à de grands projets techniques (programmes militaires et spatiaux, grands travaux, …), la gestion de projets s’étend ensuite à la réalisation de systèmes d’information, à la recherche, au développement de nouveaux produits. Aujourd’hui elle se développe dans des domaines moins techniques : le développement commercial, la qualité, le changement (projets d’amélioration de performances, de réorganisation, etc.). Le fonctionnement par projet se différencie du fonctionnement « opérationnel » continu : typiquement, « produire et vendre» ou « concevoir de nouveaux produits ». Dans certaines entreprises, le fonctionnement par projets est dominant(BTP,..). Aujourd’hui, le mot « projet » est un peu victime de son succès : projet d’établissement, projet d’entreprise, projet professionnel, projet personnel, … Nous vivons dans une société de projets, en tout cas en mots. Ici nous nous limiterons aux projets menés en entreprise et qui correspondent globalement à la définition ci-dessus. Zoom LA GESTION PAR PROJETS 2 Gestion par projets Résultat spécifié Délais définis Actions multiples Plusieurs personnes et services Gestion par projets  Meilleure maîtrise des o Délais o Budgets o Risques  Mieux gérer les freins au changement  Objectifs plus précis  Cibles plus ambitieuses  Meilleure coordination / suivi Capacités Individuelles et Collectives A QUOI ÇA SERT ? Aujourd’hui, on a intérêt à faire appel à des méthodologies de gestion par projets dès qu’on entreprend de produire un résultat par des actions assez nombreuses, menées sur un temps long mais défini par plusieurs personnes et services. Les bénéfices principaux sont :  Mieux maîtriser ou accélérer les délais  Mieux maîtriser les budgets  Mieux identifier et gérer les risques techniques, pour augmenter les chances de succès  Mieux identifier et gérer les obstacles au changement, pour augmenter les chances de succès  Atteindre des objectifs précis correspondant mieux aux besoins de l’environnement, des clients, des utilisateurs  Coordonner de grandes équipes dans des travaux complexes  Obtenir des conceptions plus intégrées, plus performantes (ex. projets véhicules dans l’auto)  Atteindre des cibles auparavant inatteignables (quelquefois)  Intégrer une plus large palette de compétences  Mieux suivre l’avancement, les progrès au fur et à mesure de l’exécution des travaux Fondamentalement, ces bénéfices proviennent d’une meilleure collaboration entre les participants au projet. Par exemple, dans un projet de développement de nouveau produit bien géré, les problèmes qui pourraient apparaître en aval en usine (non-standardisation, ...) ou en clientèle (ergonomie, …) sont anticipés et abordés en amont, parce que les producteurs et les commerciaux sont impliqués le plus tôt possible dans les réunions de projet. 3 Gestion par projets Au-delà des bénéfices opérationnels, la gestion par projets a un impact majeur sur le développement des compétences et de la motivation. En effet, constituées en équipes projet responsables de l’atteinte des objectifs de départ, les personnes confrontent leurs points de vue, apprennent les uns des autres, résolvent les tensions et contradictions, prennent des initiatives et des décisions, et finalement progressent en termes de compétences, de responsabilité, de capacités à manager et à communiquer. Le mode de travail en projet est générateur d’un certain stress, mais aussi généralement très motivant et responsabilisant. La fonction de chef de projet en particulier, devient dans nombre d’entreprises un passage obligé, un « prototypage » pour des fonctions de Direction Générale. Le développement d’une culture projets avec ses règles maison, ses outils, son vocabulaire est une partie intégrante des savoir-faire collectifs de l’entreprise. Enfin, la gestion de ou par projets n’est pas une panacée pour toutes les situations. Le gros des activités continues de production, de commerce, de gestion financière, n’en relèvent pas. Un individu seul ou une petite équipe peuvent beaucoup gagner en efficacité en s’appliquant à elle- même certains principes de la gestion de projets, mais en laissant de côté les méthodes sophistiquées de gestion de projets. Elles sont généralement trop lourdes pour de petites actions menées par une ou très peu de personnes, ainsi que pour des projets très ouverts et créatifs, dont le cheminement, le délai ou les résultats sont imprévisibles par nature. 4 Gestion par projets QU’EST-CE QUE ÇA COMPORTE ? Le domaine de la gestion par projets est large. Il se décline très différemment dans l’aérospatiale, l’automobile, l’électronique grand public, la recherche médicale, les services informatiques, le marketing, etc. Mais pour gérer un projet, on retrouve toujours les grandes phases du schéma ci- dessous. Il y a une subtilité de langage pour désigner deux niveaux de la discipline. Gérer et réussir chaque projet, c’est la gestion de projets. « Au-dessus » de ce niveau, la gestion par projets consiste à gouverner les projets (les démarrer / arrêter, les prioriser, les suivre, les financer, etc..) ; à coordonner les relations entre les lignes hiérarchiques classiques et les équipes projets; à gérer des programmes et des portefeuilles de plusieurs projets ; à mettre au point des processus et des méthodes de gestion par projets propres à l’entreprise ; à développer et retenir des compétences de chefs de projet et de fonctionnement en équipe Gestion par Projets Cadrage •Emergence •Cibles •Parties prenantes •Concept •Gouvernance Planification •Stratégies de projet •Equipes •Organisation •Objectifs chiffrés •Séquencement •Analyse des risques Réalisation •Réunions de projet, travail d'équipe •Gestion des Tâches, Délais, Ressources •Résolution de problèmes •Suivi / reporting Clôture •Ancrage / suites •Reconnaissance •Apprentissage Gestion de Projet Le Projet lui-même Le déroulement technique du/des projets Le management de projets Le management par projets 5 Gestion par projets LES CLES DE LA PERFORMANCE Les méthodologies et les outils de la gestion de projets se déclinent suivant les phases de la vie des projets. Dans chaque activité voire chaque entreprise, cela prend une forme un peu différente. L’essentiel est de s’organiser pour bien travailler ensemble dans un but précis. Nous ne faisons pas ici de catalogue d’outils, mais voici quelques éléments qui d’expérience, font la différence. Ils peuvent être utilisés comme une « checklist » d’auto-diagnostic.  CADRAGE o Disposer d’un processus pour faire émerger les idées de projet – adapté au métier. o Avoir ciblé clairement l’état futur désiré. Lorsque l’on vise un résultat générique (« changer les comportements »), le découper en cibles secondaires identifiables – le tout peut être regroupé dans un « programme » multi-projets. o Des projets qui disent comment ils contribueront aux stratégies de l’entreprise. o Le soutien explicite des principaux acteurs o Une structure de gouvernance claire : qui commandite le projet, qui va le suivre et l’évaluer, à qui reporte le chef de projet, et comment cela se passe concrètement ? o Un go / nogo clair de l’autorité sur la base d’un document préliminaire (« avant-projet »)  PLANIFICATION o Des objectifs chiffrés / factuels précis : la règle SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, définis dans le Temps) o Une équipe et un chef de projet bien identifiés, clairement en charge (« empowered ») o Une stratégie partagée pour les changements entrainés par le projet (qui va être impacté , quelles sont leurs visions, leurs ressentis, leurs positions, comment prévoit-on d’interagir avec eux ?) o L’accès aux ressources nécessaires (matérielles et humaines) o Un jalonnement court (petites étapes), strict (go / no go explicite) et exprimé en termes de résultats intermédiaires (« à la réunion projet de Juin nous aurons réalisé un prototype de kit de communication »..) o Une analyse des principaux risques  RÉALISATION o Des réunions de projet efficaces, où l’on s’écoute et où l’on produit – et des équipes soudées, dont les membres sont solidaires les uns des autres et en adhésion à l’ensemble du projet o Une communication permanente entre les membres de l’équipe, avec la gouvernance, avec les parties prenantes o S’adapter sans se disperser o Un reporting régulier et suivi par la gouvernance  CLÔTURE o Une fin sans ambiguité, “ritualisée” si possible (champagne ?) o Reconnaître les acteurs et les aider à se repositionner après le projet o Un « embrayage » immédiat sur les suites du projet – éviter la mise sur étagère o Debriefer et capitaliser l’expérience de processus (comment le projet a fonctionné), tirer les leçons pour les suivants 6 Gestion par projets DEMARRER UNE DYNAMIQUE PAR PROJETS DANS LE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE uploads/Management/ le-management-par-projets.pdf