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Thème du mois 26 La Vie économique Revue de politique économique 4-2006 Pour le

Thème du mois 26 La Vie économique Revue de politique économique 4-2006 Pour les entreprises, le management social est l’un des trois grands axes de la gestion du rable, à savoir: la performance financière (di mension économique), la réponse aux atten tes de la société (dimension sociale) et la gestion environnementale (dimension écolo gique). Le management social se définit ainsi: l’en treprise ne fournit pas seulement des presta tions sociales, mais elle les gère selon une stratégie consciente pour en tirer des avanta ges concurrentiels. Admettons qu’un groupe pharmaceutique s’associe à des assureurs pour mettre en place une structure d’assurance santé dans les pays économiquement faibles: les habitants les plus défavorisés bénéficient ainsi d’un accès nettement amélioré aux mé dicaments vitaux, l’état de santé publique s’améliore et l’économie locale progresse. En communiquant activement, le groupe phar maceutique démultiplie la rentabilité de ses efforts: croissance des ventes, gain de réputa tion, prix à forte plus-value, détente des rela tions avec les institutions critiques (médias, ONG, etc.). La dimension sociale est aujourd’hui un facteur de compétitivité essentiel La dimension sociale est actuellement un facteur de compétitivité essentiel à la gestion de l’entreprise, notamment en raison des effets sociaux de la mondialisation et de la dérégle mentation. Les principaux aspects du mana gement social sont les suivants: – pluralité des valeurs et des attentes: les mul tinationales sont confrontées aux valeurs et aux attentes les plus diverses, p. ex. travail des enfants, protection des travailleurs, as surances, horaires de travail, rôle des syndi cats, intégrité et corruption; – accélération des mutations socio-économi ques: la concurrence entraîne la sous-en chère salariale, la migration de la main- d’œuvre, la création et la suppression d’emplois; – disparité des standards sociaux: les chaînes de plus-value se mondialisent sans tenir compte des conditions sociales, parfois très problématiques. Face au dumping social, une certaine standardisation minimale s’est mise en place (p. ex. la norme SA 8000); – détérioration du rôle de l’État: celui-ci ré duit ses prestations sociales et est de moins en moins en mesure de garantir l’équilibre socio-économique pour diverses raisons d’ordre financier (p. ex. explosion des défi cits liés à la multiplication des cas sociaux), concurrentiel (p. ex. compression de la fis calité) ou démographique (p. ex. surcoûts du vieillissement); – responsabilisation sociale: tant l’opinion publique que les ONG mettent de plus en plus les entreprises face à leurs responsabi lités (p. ex. intégration des chômeurs, accès aux médicaments pour les plus défavori sés); – pression pour changer les comportements: campagne médiatique et appel des ONG militantes au «boycott» des consomma teurs (p. ex. lait en poudre de Nestlé, plate- forme Brent Spar de Shell). Bien que les institutions qui observent no tre société évaluent, influencent et sanction nent son comportement social, l’entreprise moyenne néglige encore trop souvent cette dimension. Elle oublie d’analyser ses partenai res, leurs valeurs et leurs attentes. Nombreuses sont les entreprises qui véhiculent un énorme potentiel de risques socio-économiques: tra vail des enfants, mépris des valeurs religieuses, salaires des grands patrons, etc. Les avantages du management social Le management social ne doit pas seule ment désamorcer les risques latents, mais aussi intégrer les attentes des parties prenantes dans une démarche systématique visant la compétitivité. La gouvernance sociale est une tâche directoriale du plus haut niveau. Ses avantages sont patents: − la cartographie des protagonistes et de leurs attentes permet à l’entreprise de réagir de manière ciblée, crédible, adéquate et ra- pide; − en identifiant les relations entre son com portement et ses chances concurrentielles, l’entreprise peut gérer les aspects sociaux des mutations structurelles de manière plus contrôlée, offensive, avec davantage de motivation et moins de résistance; − les conflits se réduisent, sont plus rapide ment identifiés et résolus dans un esprit Le management social, une réponse stratégique pour rester concurrentiel face à l’évolution démographique et sociale Les jeunes qualifiés seront moins nombreux à partir de 2010. L’indice de natalité, la durée de vie professionnelle et la qualité de la formation diminuent, tandis que les besoin en main-d’œuvre hautement qualifiée augmentent. Les clients, toujours plus âgés, demandent des solutions toujours plus individualisées, d’où une tendance au renchérissement des coûts. Si l’entreprise réagit en temps voulu en apportant la bonne réponse stratégique, elle s’adjuge un avantage concurren tiel décisif. Le management social est une méthode systématique qui vise la compétitivité de l’entreprise.1 Kuno Spirig Partenaire Valde Value Development GmbH, Wädenswil spirig@valde.ch 1 L’auteur remercie M. Klaus Schall (D-72501 Gammer- tingen) pour ses suggestions en stratégie du personnel ainsi que le Pr Stefan Schaltegger de l’université de Lüneburg. Thème du mois 27 La Vie économique Revue de politique économique 4-2006 constructif. Les coûts baissent et la produc tivité s’accroît, notamment grâce aux bon nes relations entretenues avec les acteurs politiques, les autorités, les médias, les ONG et le personnel; − la réputation et la loyauté s’améliorent tandis que la clientèle se fidélise. L’entre prise devient aussi plus attrayant, pour les demandeurs d’emploi; − prendre les devants permet de gagner des parts de marché, voire d’en défricher de nouveaux; − de manière plus générale, le management social permet d’encourager l’innovation, la motivation et la performance ainsi que l’aptitude à satisfaire la clientèle. La stratégie sociale est un modèle à onze paramètres (voir encadré 1), qui permet d’agir pour rester compétitif face à l’évolution dé mographique. En définissant des mesures so ciales appropriées pour chaque paramètre, l’entreprise pilote ses activités en direction de ses objectifs en tenant compte de l’évolution démographique. Pour exploiter la composante sociale à leur avantage, les entreprises doivent développer leur propre stratégie en la matière et l’intégrer dans leur gestion globale. Nombreuses sont les entreprises qui réagis sent uniquement sous la pression des criti ques. Il n’est pas rare que l’État intervienne en réglementant, souvent de manière inefficace, coûteuse et paralysante, ce qui lui vaut davan tage de reproches que de louanges. Pour les entreprises, la solution serait d’agir au lieu de réagir, seules ou ensemble, en intégrant tous les acteurs. L’évolution démographique modifie le panorama concurrentiel Les entreprises perdent beaucoup de sa voir-faire et d’expérience à cause des prére traites et de la rigidité des règlements qui conditionnent l’arrêt de la vie active. La baisse de la natalité et l’accroissement de la longévité entraînent une augmentation de l’âge moyen des employés. La mobilité dimi nue et le nombre des malades augmente. L’âge venant, les employés sont moins en clins à se former. La course aux rationalisa tions accroît les besoins en personnel quali fié, alors que les jeunes professionnels débutent avec des qualifications appauvries, l’État et l’économie diminuant leurs dépen ses pour la formation afin de compenser l’augmentation des coûts liés à la vieillesse et à la santé. Les charges salariales augmentent également parce que les actifs, toujours moins nombreux, doivent financer les retrai tés qui, eux, le sont toujours plus. Encadré 1 Paramètres pour le développement d’une stratégie sociale compétitive 1. Action: quel est le degré d’activité ou de pas sivité de l’entreprise? Est-elle encline au lais ser-faire total ou tente-t-elle au contraire de jouer un rôle actif au niveau politique? Exemple: délocaliser l’entreprise dans des ré gions à population jeune, s’engager avec les concurrents pour une meilleure qualification des jeunes professionnels. 2. Enjeux/défis: dans quelle mesure l’entreprise peut-elle prévenir, réduire ou contrôler les risques et leurs éventuelles conséquences? Ses potentiels de réussite sont-ils identifiés et valorisés? Exemple: une entreprise analyse les défis et les enjeux de l’évolution démographique et prend des mesures au niveau du marketing et des ressources humaines pour acquérir à long terme une réputation d’entreprise sociale ment responsable. Elle entend ainsi s’assurer les meilleurs collaborateurs et imposer des prix plus élevés. 3. Compliance: comment l’entreprise se comporte- t-elle par rapport aux lois, aux standards et aux normes? Exemple: l’entreprise offre des prestations sociales supérieures au minimum légal pour s’assurer et fidéliser le personnel qualifié. Elle a intégré la gestion de la compliance. 4. Mondialisation: comment gérer au niveau mondial la diversité des normes et des atten tes? Exemple: l’entreprise délocalise ses emplois pour échapper aux coûts de l’évolution démo graphique. Elle verse des salaires décents par rapport au contexte local. 5. Communication: comment l’entreprise com munique-t-elle ses prestations et ses problè mes à l’interne comme à l’externe? Exemple: l’entreprise mène une offensive d’information à l’interne comme à l’externe en explicitant les défis et les enjeux de l’évo lution démographique ainsi que les mesures adoptées pour y faire face (stratégie de la confiance). 6. Organisation: comment les aspects sociaux apparaissent-ils dans l’organisation de l’en treprise? Exemple: les questions démographiques sont sous la responsabilité des départements Mar keting et Ressources humaines, gérés par un membre de la direction générale. 7. Réputation: les prestations sociales contri buent-elles à la réputation de l’entreprise? Exemple: communiquer activement les avan tages liés aux conditions d’emploi et de for mation continue, développer une réputation d’employeur attrayant. 8. Parties prenantes: à quels protagonistes l’en treprise a-t-elle à faire? Dans quelle mesure sont-ils pris en compte? Leurs attentes sont- elles identifiées? Comment les attentes con tradictoires sont-elles négociées? Exemple: l’entreprise analyse les attentes des collaborateurs, des uploads/Management/ le-management-social-une-reponse-strategique-pour-rester-concurrentiel-face-a-l-x27-evolution-demographique-et-sociale.pdf