Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Partie II : Formulation de la stratégie Chapitre 4 : Diagnostic Externe Ce chap

Partie II : Formulation de la stratégie Chapitre 4 : Diagnostic Externe Ce chapitre vous permettra de :  Décrire les facteurs du macro environnement en utilisant le modèle PESTEL ;  Distinguer les outils pour l’analyse du micro environnement de l’organisation dans l’élaboration de la stratégie  Utiliser le modèle des 5 forces de Porter pour identifier la dynamique concurrentielle à laquelle les domaines d’activité stratégique sont confrontés ;  Définir les groupes stratégiques et les segments de marché aidant à comprendre la concurrence ;  Identifier les facteurs clés de succès de l’environnement ;  Comprendre l’utilisationdes outils des différents éléments du diagnostic externe. PARTIE II : Formulation de la stratégie L’organisation ne peut être conçue comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L’organisation doit surveiller en permanence son environnement .Elle doit surveiller de manière permanente l’évolution des marchés, l’évolution de la concurrence et des technologies. Il s’agit également d’identifier les risques de «cassures» technologiques comme l’apparition d’innovations majeures ou structurelles avec les nouveaux lobbies, qui ont une influence grandissante sur les organisations, les consommateurs, etc. Il s’agit d’identifier tout d’abord l’ensemble des variables d’évolution et d’élaborer ensuite le cadre des actions nécessaires pour profiter des opportunités environnementales ou pour réduire d’éventuelles contraintes imposées de l’extérieur. Le rôle de l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’organisation et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc le développement et parfois même la survie. Le diagnostic externe met en avant l’environnement dans lequel l’organisation évolue. Il est composé d’une part par le macro environnement qui est constitué d ’éléments indépendants: le contexte technologique, juridique, économique… D’autre part le micro environnement, c’est-à- dire les éléments externes qui interagissent régulièrement avec l’organisation (fournisseurs, clients, concurrents…). Le diagnostic stratégique est la première étape du processus stratégique. Son bon déroulement revêt donc une importance capitale, car c'est de ce diagnostic que vont découler les décisions pour la pérennité de l'organisation. S'il n'y a pas de méthodologie à proprement parler, les managers peuvent néanmoins s'appuyer sur différents outils. Le diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mécanique qui a su diminuer les coûts, améliorer le service au client, etc. Des difficultés techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit être rapide, fournir des données parfaitement à jour et être peu coûteuse. Pour y faire face, les organisations mettent en place des systèmes de veille stratégique. Chapitre 4 : Diagnostic Externe Dans l’analyse stratégique, l’environnement est traditionnellement source d’influences, de pressions ou de contraintes qui pèsent sur les décisions de l’organisation comme des Jeux de forces venant des concurrents directs comme d’autres acteurs économiques. Il peut exister une interaction avec son environnement et c’est la connaissance de ce dernier qui permet à toute équipe dirigeante de formuler la stratégie la mieux adaptée à la situation de l’organisation. 4.1.1. Analyse PESTEL Dans son ouvrage Scanning the Business Environment, paru en 1967, Francis Aguilar mentionne une technique pour étudier l’environnement dans lequel œuvre l’organisation. À cette époque, l’auteur mentionne l’acronyme ETPS, pour Economic, Technical, Political, Social. Selon M. Porter(1988) « l'analyse PESTEL est un modèle permettant d'identifier l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux ». L’analyse PESTELest utilisée pour identifier le degré d’influence des facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, écologiques et légaux sur l’environnement de l’organisation, d’anticiper ses évolutions futures ; de déduire les conséquences stratégiques pour les organisations du secteur.Le rôle de l’environnement est donc déterminant pour la prise de décisiondans l’activité de l’organisation et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc le développementet parfois même la survie. PARTIE II : Formulation de la stratégie  Environnement politique: se compose de lois et règlementations gouvernementales, accords internationaux politique fiscale, protection sociale etc ; Environnement économique : se composede l’évolutiondu PIB, croissance mondiale et taux de chômage, taux d’épargne, l’évolutiondu pouvoir d’achat, etc. ; Environnement social : se compose des tendances démographiques, espérance de vie, pyramide des âges, code d’éthique, valeurs, croyances, style de vie et loisirs, etc. ;  Environnement technologique : se compose de technologie actuelle, niveau d’automatisation, licences et brevets,innovations, recherche et développement, etc. ; Environnement écologique : se compose de lois sur la protectionde l'environnement, recyclage, consommation d'énergie, groupes de pressionet lobbying écologiques,etc. ;  Environnement réglementaire et législatif : se compose de droit du travail, réglementation sur la sécurité, réglementations fiscales, réglementation concernant l’ouverture des marchés, etc. (NB : lorsque la note du critère est > 3 : le degré d’influence important, < 3 : degré d’influence moins important ou = 3 : degré d’influence moyen). Ensuite il faut analyser le degré d’impact de chaque facteur sur l’environnement, les opportunités et les menaces décelées de l’an. Chapitre 4 : Diagnostic Externe OPPORTUNITES MENACES Environnement économique  Reprise économique et reprise de la consommation  Augmentation du prix des matières premières  Augmentation du coût du foncier Environnement technologique  Développement d’applications visant à aider les choix consommateurs  Technologie naissante des caisses automatiques  Digitalisation du secteur  Concurrence des technologies web Environnement légal  Simplification du droit du travail en cours  Multiplication des normes relatives à l’hygiène et à la sécurité (dont sécurité alimentaire) Tableau 4.3:Exemplede l'analyse PESTEL des hypermarchés Carrefour en France Modèle PESTEL permet de répartir les influences environnementales en six grandes catégories : Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques et Légales. Pour les managers, il est important d’analyser comment ces différents facteurs (PESTEL) évoluent et quel sera leur impact sur le macro environnement . P ARTIE II : Fo rmulation de la stratégie La section précédente s’est concentrée sur la compréhension des aspects globaux de l’environnement. Cependant l’impact, de ces influences générales transparait dans l’environnement immédiat de l’organisation. 4.2.1. Offre et demande par Secteur /Industrie Selon Porter (1982) : « le secteur est le regroupement des organisations de fabrication, d'industrie, de commerces ou de services qui ont la même activité principale au regard de la nomenclature d’activité économique considérée ». Une industrie est définie comme un groupe d’organisations proposant la même offre de biens ou services. Donc dans le secteur agro alimentaire , on y trouve l’industrie laitiére ,industrie de viande , etc Définition de l’Offre et de la Demande par secteur Diagnostic de l’offre Diagnostic de la demande Le diagnostic de l’offre appréhende, dans sa globalité, la structure du secteur (l’offre de L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des organisations toutes les organisations du secteur) et non présentes dans le secteur par l’identificationdes pas les produits offerts par l’organisation. principales opportunités et menaces en lien L’objectif d’une analyse de l’offre est avec les comportements d’achat, leur de déterminer les menaces ou les opportunités fonctionnement, la fréquence de fréquentation. qui pèsent sur une organisation. Tableau 4.4:Offreet Demande par secteur Chapitre 4 : Diagnostic Externe Exemplaire de grille d’évaluation : Offre et demande par activité stratégique - Tableau 4.5:Grille d'évaluation de l'offre et de la demande PARTIE II : Formulation de la stratégie 4.2.2. Modèle des 5 facteurs de la concurrence  Définition Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur un secteur. Selon Porter, ces 5 facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d’une industrie de biens ou de services sont : Chapitre 4 : Diagnostic Externe Nouveaux entrants - Barrières culturelles; - Barrières financières: économiesd’échelles ; - Barrières commerciales: besoins de capitaux (ex : publicité delancement et R & D) ; - Barrières deressources etcompétences: accès àla technologie, brevets, secretsdefabrication ; - Accès aux canaux de distribution del’industrie ; - Politiques gouvernementales : barrièresdouanières, quotas d’importation, normestechnique, etc. ; - Coûts de remplacement pour le client - Différenciation ; - Canaux de distributions disposés à accueillir facilement denouveaux acteurs ; - Loyauté envers la marque déjà établie qui rendra l’acceptation d’un nouveau produit compétiteurplus difficile ; - Désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares oulimitées, d’emplacements favorables. Pouvoir de négociation des fournisseurs - Capacité à influencer l’industrie en termes deprix et de qualité ; - Influence dela qualité des inputs sur les produitsfabriqués; - Importance descoûtsde transfert ; - Qualité des produitsachetés; - Différenciation des produits/services ; - Menace d’intégration en aval ; - Fournisseurs concentrés; - Importance duclient; - Produits bien différenciés et bénéficientd’une marque forte ; - Absence de matière première de substitution ; - V olumes de commande de l’organisation auprès des fournisseurs sont faibles par rapport au marché mais restent une part importante des achats de l’organisation. Rivalité du secteur - Structure concurrentielle: nombre et taille relative des concurrents ; - Barrières à la sortie : coûts fixes de sortie, restrictions oupressions sociales; - Différenciation entrelesoffresdesconcurrents ; - Balance des concurrents : lorsque les concurrents sont de taille àpeu prèségale, il y ale danger d'une concurrence intense ; - T aux de croissance de l'industrie : dans les situations uploads/Management/ chapitre-4-diagnostic-externe-2-3-converted-odt.pdf