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lE mANAGEMENT STRATEGIQUE Olivier Cajoly Pilotage stratégique et opérationnel O

lE mANAGEMENT STRATEGIQUE Olivier Cajoly Pilotage stratégique et opérationnel Olivier Cajoly 2 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » Table des matières La structure : contexte et enjeux .............................................................................................................................................. 3 Les différentes structures organisationnelles ................................................................................................ 3 L’évolution des structures......................................................................................................................................................7 La mise en place de la stratégie et le contrôle de gestion ........................................................................... 9 Les différentes sources d’information du contrôle de gestion ..................................................... 9 La stratégie et le diagnostic stratégique......................................................................................................... 10 La stratégie et les différents choix stratégiques ..................................................................................... 14 Le contrôle de gestion et les critères de performance ....................................................................... 19 Pilotage stratégique et opérationnel Olivier Cajoly 3 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » La structure : contexte et enjeux Les différentes structures organisationnelles La structure est le pilier de l’organisation et l’organigramme de l’entreprise est l’image et la représentation de cette structure organisationnelle. Au sein des organisations, il existe une grande diversité de structure. L’analyse de la structure permet : - D’identifier et de connaitre le positionnement et les compétences de chaque entité de l’organisation. - D’appréhender la coordination des différentes activités au sein de l’organisation. Les grandes formes de structures vont de la structure simple (ou entrepreneuriale) à la structure de l’entreprise étendue. La structure simple (ou entrepreneuriale) Ce type de structure est en général l’apanage des entreprises de petite taille (TPE ou start up) Dans ce type de structure : - La direction est au centre de l’organisation. Elle est en lien avec l’ensemble du personnel et centralise les décisions ce qui contribue à une coordination fluide et rapide qui laisse peu de recours à des règles formelles. - Il existe un nombre limité de strates hiérarchiques ce qui permet des relations interpersonnelles favorables, ce qui contribue à la motivation des salariés. Pilotage stratégique et opérationnel Olivier Cajoly 4 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » - Il y a une faible spécialisation du travail et la flexibilité est omniprésente et permet une adaptation rapide aux changements, ainsi que de faibles coûts de fonctionnement. Cette structure peut néanmoins rencontrer quelques soucis : - En effet, les décisions centralisées font que le fonctionnement de l’entreprise repose sur les compétences et la disponibilité d’une seule personne. (le dirigeant). Or, ce dernier peut être très sollicité et par conséquent ne plus être en mesure de coordonner l’activité des collaborateurs. - Il peut manquer des compétences dans certaines activités, notamment dans des domaines très spécialisés comme la finance d’entreprise (trésorier, comptable, fiscaliste, contrôleur de gestion) ou encore dans l’informatique. - Enfin, ce type de structure peut montrer vite des limites lorsque la taille de l'entreprise grandit car le dirigeant n’a plus la disponibilité et possibilité de centraliser tous les pouvoirs. La structure fonctionnelle Au moment où l’entreprise est amenée à se développer, il devient primordial (voir essentiel) de faire évoluer la structure organisationnelle. Les activités similaires ou ayant de fortes porosités peuvent être regroupées de façon cohérente en cellules spécialisées et homogènes, appelées fonctions (fonction marketing, fonction production, fonction recherche et développement, fonction financière…) et placées sous le pilotage d’une personne appelée directeur. La structure fonctionnelle induit une bonne formalisation des règles de fonctionnement et une spécialisation du travail. En effet des tâches homogènes peuvent être effectuées au sein d’une fonction et les relations au sein de l’entreprise empruntent un schéma de remontée hiérarchique et décisionnel bien définie. La coordination des fonctions étant du ressort de la direction générale. Cette structure (qui colle davantage au fonctionnement des entreprises spécialisées) à un avantage indéniable, en effet le fonctionnement est simple et clair. De plus, la spécialisation par fonctions favorise l’émergence, le maintien et le développement de compétences spécialisées et permet de recourir quotidiennement à des collaborateurs spécialistes de leur domaine (domaine financier, domaine de la recherche…). Pilotage stratégique et opérationnel Olivier Cajoly 5 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » De plus, ce type de structure permet de réaliser des économies d’échelle du fait de l’agrégation des ressources et moyens au sein d’une même fonction. Néanmoins, la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients : - C’est une structure qui peut s’avérer être rigide. Dans la mesure où les strates hiérarchiques sont assez développées, la prise de décision peut être freinée et donc nuire (ou ralentir) l’adaptation rapide aux évolutions et mutations du marché dans lequel l’entreprise évolue. - De plus, la spécialisation des fonctions peut aboutir à que chaque acteur (collaborateur ou directeur) privilégie son propre périmètre fonctionnel et occulte de bien comprendre/assimiler ce qui se déroule dans les autres fonctions de l’entreprise. Cela peut nuire aux objectifs globaux de l’entreprise. - Enfin, la fluidité des échanges et co-construction entre les fonctions est primordiale mais peut s’avérer difficile, car des conflits peuvent exister entre les différentes directions fonctionnelles (par exemple entre la fonction production et la fonction commerciale). Ces conflits doivent être solutionnés au niveau de la direction générale, mais cette dernière peut se trouver rapidement débordée par d’autres enjeux parfois plus stratégiques. La structure divisionnelle Avec le fort développement de l’entreprise et sa politique stratégique de diversification, les inconvénients de la structure fonctionnelle peuvent scléroser l’entreprise. Il devient alors nécessaire d’effectuer un découpage de l’entreprise non plus par fonctions mais en divisions spécialisées par zones géographiques (division Asie, Europe.), types de produits ou de clientèles (Division TPE, PME, Grands comptes…) Dans une structure divisionnelle, la direction générale assure le pilotage global et la coordination de l’ensemble des divisions. La direction générale est amenée à : - Définir la stratégie globale et affecte les ressources et moyens nécessaires à chacune des divisions. - Fixer les objectifs à atteindre par chacune des divisions (Chiffre d’affaires, ROI, ROCE et Résultat …). - Contrôler périodiquement l’atteinte des objectifs fixés aux divisions. Dans une structure divisionnelle, chaque division : - Fait preuve d’autonomie et dispose d’une marge de manœuvre relativement vase dans la gestion de ses activités récurrentes et quotidiennes. - Dispose de sa propre direction et fonctionne très souvent comme une structure fonctionnelle. Pilotage stratégique et opérationnel Olivier Cajoly 6 « Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations produites sur ce document sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écrit du ou des propriétaires de l’œuvre » La structure divisionnelle dispose de nombreux avantages : - La coordination entre les divisions étant du ressort de la direction générale, cela permet l’atteinte des objectifs fixés et la réalisation des économies d’échelle. - La structure divisionnelle permet de garantir une certaine flexibilité. En effet, des modifications/évolutions peuvent être réalisées dans les divisions sans mettre à mal l’ensemble de l’entreprise. Exemple : Fermeture ou ouverture de divisions, … - La décentralisation des décisions au niveau de chaque division permet à chacune d’elles de mieux répondre aux besoins spécifiques des marchés (souvent très compétitifs et concurrentiels) sur lesquels elles évoluent. La structure divisionnelle comporte aussi des inconvénients : - Comme évoqué en supra, chaque division comporte les mêmes services fonctionnels. Exemple : service du contrôle de gestion, service de la trésorerie, service RH. Si ces fonctions ne sont pas bien optimisées, cela peut générer des doublons de fonctions au sein de l’entreprise et générer des surcouts liés à une mauvaise articulation organisationnelle des services fonctionnels qui auraient pu être centralisés. - Il peut aussi exister des conflits entre les différentes divisions pour l’obtention de ressources et de moyens par la direction générale. - La création de nouvelles divisions autonomes qui viennent grossir la structure et cherchent chacune à privilégier leurs intérêts peut générer un manque de cohérence global de l’entreprise La structure matricielle La structure matricielle permet un découpage de l’entreprise par fonctions et par divisions pour éviter les embuches et limites des structures divisionnelles et fonctionnelles. La structure uploads/Management/ le-management-strategique.pdf