Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Extrait de la Lettre d’ADELI N°38 – Janvier 2000 1 Le modèle de maturité CMM Mi

Extrait de la Lettre d’ADELI N°38 – Janvier 2000 1 Le modèle de maturité CMM Mise en œ uvre et risques Cet article est la traduction d’un texte rédigé en anglais par Tracey Briscoe. Téléchargeable sur Internet, il a été reproduit dans Forum Logiciel.net - supplément Hiver 1999 – revue diffusée de nos amis M@rtinig & Associés – rue des Marronniers 25, CH-1800 Vevey - Suisse. Qu’ils se partagent nos remerciements pour cette initiative ! Résumé Aujourd’hui, de nombreux organismes s’efforcent d’améliorer leurs processus de développement de logiciel et d’en mesurer les progrès. L’un des standards de mesure de cette amélioration est le CMM (Capabilitiy Maturity Model)1 - modèle de maturité applicable à tout organisme impliqué dans le développement de logiciel. Rappelons que CMM a été défini par le Software Engineering Institute (SEI) de l’Université Carnegie Mellon [1]. La documentation standard de CMM étant relativement complexe, cet article explique, de façon informelle, la structure de ce modèle et signale quelques pièges à éviter lors de sa mise en œ uvre. Cet article est centré autour des niveaux 2 et 3, qui sont les deux premiers niveaux de maturité des processus que de nombreux organismes cherchent à atteindre. Un aperçu de CMM CMM décrit 5 niveaux de maturité des processus. • Le niveau 1 est le niveau le plus bas (aucune amélioration n’a encore commencé). • Le niveau 5 est le plus élevé. • Chaque niveau, supérieur au premier, porte son effort sur l’amélioration de quelques thèmes majeurs. • La majorité des organismes est actuellement au niveau 1. • L’amélioration de la maturité d’un organisme se caractérise par : • la réduction des délais de développement ; • la réduction des coûts ; • l’utilisation plus efficace des ressources. Mise en évidence des apports de CMM Les promesses de réduction des délais et des coûts de développement, d’utilisation plus efficace des ressources, trouvent des échos très positifs chez les responsables. Pour cette raison, de nombreux directeurs, ingénieurs et chefs de projet souhaiteraient emprunter le train du CMM. 1 Voir « La Lettre n° 22 » de janvier 1996 – Les 5 niveaux de CMM Extrait de la Lettre d’ADELI N°38 – Janvier 2000 2 On affirme qu’une progression du niveau 1 au niveau 3 réduit les travaux de réfection de 60 % [2]. Les organismes ayant atteint le niveau 3 de CMM afficheraient des gains de productivité de 200 à 300 %. Lawrence Putnam de Quantitative Software Management [3] présente des témoignages qui montrent que les économies attachées à l’atteinte du niveau 3 sont de l’ordre de 70 à 100 % par an. Niveau de maturité Délai en mois Charge mois.hommes Défauts trouvés Défauts livrés Coût total 1 29,8 593,5 1348 61 $5 440 000 2 18,5 143,0 328 12 $1 311 000 3 15,2 79,5 182 7 $728 000 4 12,5 42,8 97 5 $392 000 5 9,0 16,0 37 1 $146 000 Impact estimé sur un projet de développement de logiciel de 200 000 lignes de code (« Communique » Sematech) Un article de Steven Burke [4] de 1997 de l’Université Carnegie Mellon annonce des taux d’amélioration de 215 % sur les charges, de 592 % sur la planification, de 143 % sur la réduction des erreurs, pour les organismes de niveau 5 par rapport à ceux de niveau 1. Ces taux ne peuvent certainement pas s’appliquer dans tous les cas ; il est toujours bien délicat de déclarer qu’un organisme a atteint le niveau 5. Burke souligne que le constat qualitatif d’améliorations substantielles est plus important que les chiffres eux-mêmes (qui peuvent varier d’un organisme à l’autre). Les statistiques confirment les ordres de grandeur de ces tendances. Ainsi, la stagnation d’un organisme au niveau 1 doit être considérée comme une situation génératrice de coûts. C’est pourquoi CMM gagne en notoriété chaque année. Structure de CMM Les 5 niveaux de maturité Les titres de ces 5 niveaux sont malheureusement peu significatifs ; nous les rappelons en les illustrant d’une courte définition. Initial – niveau 1 Il n'y a pas de méthode formelle, ni de cohérence, ni de standard, sur la base desquels les systèmes seraient construits. Le processus de développement n'est pas maîtrisé, il n'y a pas de volonté ferme de le gérer. Le succès dépend essentiellement des efforts individuels et des compétences des développeurs. Les exigences de qualité, les plannings et les budgets sont en général, difficilement respectés. Répétitif– niveau 2 Il y a un consensus dans l'organisme sur la manière dont les choses doivent être gérées, mais cela n'a été ni formalisé ni écrit. Un management de projet, fondé sur la réussite des projets précédents, a été mis en place. Le processus de développement est stabilisé, sous le contrôle d'une gestion rigoureuse des coûts et des délais. Défini – niveau 3 Le processus de développement est formalisé, documenté et appliqué. Les revues sont menées avec rigueur et les configurations sont convenablement gérées. Une structure Qualité & Méthodes précise et met à jour régulièrement les procédures de l'organisme. Extrait de la Lettre d’ADELI N°38 – Janvier 2000 3 Géré – niveau 4 L'organisme a institué un processus formel de collecte d'informations métriques pour suivre et gérer son processus de développement ainsi que les systèmes résultants. Des indicateurs contrôlent le bon déroulement des projets et le respect des objectifs de qualité. Optimisé – niveau 5 L'organisme exploite les mesures pour optimiser en permanence son processus de développement. L'organisme maîtrise un processus de correction des aspects qui seraient jugés insuffisants, à la lecture des indicateurs. Naturellement, tous les niveaux à partir du 2ème impliquent de définir avec précision et de gérer avec rigueur les processus de l’organisme. Les thèmes majeurs Chaque niveau, à l’exception du niveau 1, implique des améliorations autour de plusieurs thèmes majeurs. Chaque thème majeur se décline en objectifs, décrivant les pratiques essentielles qui aident l’organisme à atteindre le niveau CMM supérieur. Ces pratiques doivent devenir des règles admises, solidement ancrées dans la culture de l’organisme, qui devront toujours être respectées, y compris en temps de crise. Les pratiques CMM doivent être supportées par une infrastructure de directives, d’outils, de formations et de standards. À défaut, toute amélioration visée par la mise en œ uvre de CMM ne sera, au mieux, que temporaire. Succès de CMM Pour accroître ses chances de succès, il faut appliquer les principes suivants. • Impliquer toute la hiérarchie dans la mise en application. • Définir les politiques relatives aux thèmes majeurs. • Affecter des responsabilités pour applique les directives correspondantes à ces politiques. • Allouer des ressources adéquates (encadrement, outils, et temps). • Donner une formation suffisante. • Se fixer des buts réalistes. • Définir des mesures avant de commencer. • Mesurer les contrôles, les processus et la qualité. • Vérifier que les membres de l’équipe sont convenablement qualifiés et suivent les procédures établies. Niveau 1 CMM – Initial Les organismes au niveau 1 (ce qui est le cas de 73 % d’entre eux) ne sont pas nécessairement chaotiques ou sur le chemin du désastre. Certains semblent réussir convenablement, en termes de profit, de part de marché, et de satisfaction du client. En effet, des organismes de niveau 1, de petite taille ou qui peuvent décomposer leurs grands projets en petits ou qui disposent de compétences qualifiées, conservent plus de chances de succès. Un organisme demeuré au niveau 1 n’est donc pas systématiquement en situation d’échec, mais ses projets sont moins prévisibles, nécessitent de nombreuses réfections, souffrent de plus de défauts, de glissement de délais et de dépassement de coût. De nombreux organismes de niveau 1 se débattent avec des produits de piètre qualité, des dépassements de coûts, et des effectifs peu productifs. En 1996, le coût global des défaillances de projets de systèmes d’information, aux États-Unis, était estimé à 145 milliards de dollars. 73 % des projets sont abandonnés, en retard ou en dépassement de budget [6]. Dans les turbulences commerciales actuelles, des jeunes entreprises de niveau 1 connaissent une croissance rapide. Mais les technologies évoluant rapidement, cette croissance génère des problèmes d’organisation que la compétence et la bonne volonté des équipes ne suffisent plus à résoudre. Mettre en œ uvre de meilleurs processus devient alors une obligation vitale. Extrait de la Lettre d’ADELI N°38 – Janvier 2000 4 Niveau 2 CMM – Répétitif Un organisme qui décide de relever le défi CMM, commence par s’attaquer au niveau 2. Comme tout projet, un projet CMM doit être soigneusement encadré. L’objectif du projet doit être réaliste et planifié avec des jalons objectifs. Les thèmes majeurs du niveau 2 « répétitif » s’intitulent : • management des exigences ; • planification des projets de logiciel ; • suivi et supervision des projets de logiciel ; • management de la sous-traitance du logiciel ; • assurance qualité logiciel ; • gestion de configuration du logiciel. Le niveau 2 vise essentiellement les activités relatives à la planification, au management ; il trace les améliorations relatives à ces thèmes majeurs. Il peut paraître surprenant que les tâches classiques d’analyse, de conception, de codage, de test et uploads/Management/ le-modele-de-maturite-cmm-mise-en-oe-uvre-et-risques.pdf