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Volume 3 Numéro 3 Octobre 2005 STIHL – Une expérience brésilienne de mise en œu

Volume 3 Numéro 3 Octobre 2005 STIHL – Une expérience brésilienne de mise en œuvre ERP Cas produit par Hector VILAR et la professeure Marlei POZZEBON. Source : www.stihl.com.br Introduction Au début des années 1990, la filiale brésilienne de la multinationale allemande Stihl, leader mondial du marché des tronçonneuses, a décidé d’intégrer ses processus d’affaires sous un seul système informatique. Les affaires du Groupe Stihl étaient intégrées à l’échelle mondiale, mais l’information avait du mal à circuler entre les entreprises. En juillet 1994, la maison mère, déjà utilisatrice du progiciel de gestion intégré SAP R/2, a choisi le logiciel SAP R/31. La filiale du Brésil, qui à l’époque abandonnait le développement de son propre logiciel de gestion, a pris la même décision en août 1996. Pourtant, il n’était pas question de donner à des spécialistes externes la tâche de repenser les processus et d’intégrer la chaîne de valeur2 de Stihl. Les gestion- naires de l’entreprise brésilienne voulaient être autonomes et, ainsi, garder leur indépendance par rapport aux consultants externes du progiciel. 1 Le SAP R/3 est un exemple de progiciel de gestion intégré. 2 Le concept de « chaîne de valeur » désigne l'ensemble des activités d'une entreprise, depuis la conception du produit jusqu'à son lancement. On considère, d'une part, les activités principales (logistique interne, logistique externe, vente et services) qui s'inscrivent dans le processus de production et, d'autre part, les activités de soutien (infrastructures de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements) qui servent d'appui aux activités principales. Toutes ces activités sont créatrices de valeur et concourent au ratio de marge bénéficiaire de l'entreprise. [Office québécois de la langue française, 2004] Copyright © 2005. HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite. Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation administrative dont il traite. Déposé sous le n° 9 65 2005 001 au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) Canada H3T 2A7. STIHL – Une expérience brésilienne de mise en œuvre ERP La solution était donc de former une main-d’œuvre spécialisée avec les propres employés de l’entreprise. Ces derniers, connaissant déjà les détails de la production, pourraient paramétrer le progiciel en l’adaptant aux besoins réels de l’usine. De plus, la direction de Stihl Brésil avait décidé d’implanter SAP R/3 dans sa version standard. Autrement dit, ils étaient prêts à changer le processus de fabrication plutôt que d’adapter le progiciel. Dans cette étude de cas, nous verrons comment cette entreprise brésilienne a réussi à implanter la version standard du SAP R/3, en misant toutes ses forces sur la formation de ses propres employés afin de garder son indépendance et son autonomie. Il faut garder en mémoire que les années 90 ont été marquées, non seulement par l’émergence des systèmes ERP à l’échelle mondiale, mais aussi par le manque de ressources et de compétences en implantation de solutions technologiques aussi complexes. Les firmes qui s’aventuraient dans ce type de projet apprenaient avec peine et payaient un prix élevé alors que les consultants gagnaient de l’expérience. C’est dans ce contexte qu’il faut comprendre le projet ERP chez Stihl Brésil, la deuxième entreprise au pays à implanter un pareil progiciel de gestion. De quoi parle-t-on? Le progiciel et… Les progiciels de gestion intégrés – Enterprise Resource Planning (ERP) – sont des logiciels qui permettent de gérer les processus d'une entreprise au complet, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière, comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement et le commerce électronique. Avec ces logiciels, les utilisateurs de différentes applications ont accès à une même base de données, peu importe la tâche qu’ils accomplissent et le secteur où ils travaillent. Les progiciels sont censés fournir une intégration complète, une capacité d’évolution illimitée, et faciliter la collaboration entre les réseaux d’affaires. Cependant, les résultats d’innombrables implantations partout dans le monde indiquent que la notion d’intégration totale est plutôt un mythe qu’une réalité. Des études suggèrent que, même quand une compagnie achète tous les modules d’un même vendeur, le progiciel ERP ne peut pas automatiser et intégrer plus de 30 % des applications de la firme (Pozzebon, 2003). … Stihl Brésil Le Groupe Stihl a été fondé en 1926 par l’ingénieur allemand Andreas Stihl, surnommé parfois le « père de la tronçonneuse ». Au Brésil, l’entreprise s’est installée en 1948, d’abord comme distri- buteur pour, ensuite, à partir de 1973, passer à la fabrication de produits de foresterie. Son usine se trouve à São Leopoldo, dans l’État du Rio Grande do Sul, situé à l’extrême sud du pays. La multinationale Stihl produit et distribue 73 modèles de machines et d’équipements, dont 25 fabri- qués par la filiale brésilienne. Le Groupe Stihl détient 30 % du marché mondial des tronçon- neuses. Au Brésil, cette part s’élève à 75 % du marché. Copyright © HEC Montréal 2 STIHL – Une expérience brésilienne de mise en œuvre ERP Quelques produits Stihl Première partie Stihl Brésil, l’entreprise La filiale brésilienne traite l’ensemble du marché latino-américain. Elle exporte aussi pour d’autres entreprises du groupe. Son chiffre d’affaires dépasse 100 millions de dollars US, dont 60 % proviennent exclusivement du marché brésilien. En septembre 2002, Stihl Brésil avait 850 employés et fabriquait 220 000 moteurs par an. Huit mini-usines forment l’ensemble de la production de Stihl Brésil : fonderie, usinage, vilebrequins, plastiques, pignons et câbles, sabres1, cylindres, et ligne de montage de moteurs. L’entreprise partage ses clients en deux groupes : intermédiaire et final. Le premier est constitué des autres filiales de Stihl ainsi que des importateurs et des revendeurs. Le second comprend les utilisateurs professionnels (foresterie, menuiserie, construction civile, travaux publics) et les utilisateurs occasionnels (travaux domestiques, bricolage, agriculture, sériciculture, élevage du bétail). Cette entreprise germano-brésilienne se caractérise aussi par un petit nombre de niveaux hiérar- chiques : sous la direction générale, on compte six directeurs et dix-neuf gestionnaires. La responsabilité individuelle et l’autonomie, fondées sur la formation, le développement personnel et l’accès à l’information, sont deux qualités très prisées chez les employés. Des pancartes installées un peu partout en proclament l’importance ainsi que le but et la mission de l’entreprise. Cela ne signifie pas pour autant que « tous » les employés aient un pouvoir décisionnaire. Lors des entrevues et des visites à l’usine, c’est tout autre chose que l’on constate. D’une part, les décisions sont prises par un groupe précis de la direction générale et la gestion des décisions est discutée vivement et communiquée aux employés. D’autre part, la tolérance envers ceux qui ne 1 Scie à bois passant, qui comporte un châssis animé d'un mouvement alternatif dans un plan horizontal. (GDT) Copyright © HEC Montréal 3 STIHL – Une expérience brésilienne de mise en œuvre ERP s’adaptent pas aux valeurs de l’entreprise semble assez basse. Le « manque d’intégration » peut justifier un licenciement. Une analyse de la politique des ressources humaines de Stihl, comme on peut le lire sur son site, aide à comprendre qu’il ne s’agit pas d’une contradiction. L’entreprise fait des efforts pour garder les employés à long terme, afin qu’ils aient l’opportunité de performer professionnellement. L’entreprise valorise aussi la coopération, l’implication et le travail en équipe. Cependant, tous ces éléments sont dépendants d’un élément clé : la totale identification aux valeurs de l’entreprise. Responsabilité sociale? Quand le principal produit d’une entreprise est la tronçonneuse, il n’y a rien de mieux que soute- nir des projets liés à la protection de l’environnement pour compenser d’éventuels dégâts et collaborer avec les groupes environnementalistes. Cette préoccupation est commune aux filiales du Groupe Stihl à travers la planète. Les sites Internet des filiales consacrent tous une section exposant la contribution de l’entreprise à la préservation de l’environnement et à l’amélioration des conditions de travail. Le site de Stihl France, par exemple, présente le texte suivant sous l’onglet « environnement1 » : Le respect de l'environnement est une des exigences essentielles vis-à-vis de la technique moderne. C'est la raison pour laquelle, chez Stihl, les hautes performances techniques sont étroitement liées aux objectifs écologiques. Le résultat est un concept de machines qui ne se limite pas à une technique écologique et à l'utilisation d'agents auxiliaires non polluants, mais protège également, et avant tout, la santé de l'utilisateur. Du côté brésilien, on n’est pas en reste. Selon le texte publié dans le site de la filiale, « la technologie n’a du sens que si elle est utilisée en bénéfice de l’homme et de son plus grand habitat : la nature ». Plus loin, à la même page, on peut lire que « le futur n’est viable que si l’homme sait tirer parti de manière prudente et rationnelle de tout ce qui lui provient de la nature ». Pour montrer que cette préoccupation va au-delà des paroles, l’entreprise brésilienne affirme appuyer des projets de recherche et de préservation de l’environnement dans plusieurs régions du uploads/Management/ stihl-une-experience-bresilienne-de-mise-en-oeuvre-erp-numero-3-octobre-2005.pdf