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303 60 10-297 Toute reproduction et diffusion des articles et conférences publiés dans “Humanisme et Entreprise” -quels qu’en soient les supports- sont interdites sans la double autorisation des auteurs et éditeur. HUMANISME & ENTREPRISE - http://humanisme-et-entreprise.asso-web.com/ N° 297 - Avril 2010 - Auteurs : Nathalie CRUTZEN et Didier VAN CAILLIE Au vu de la conscientisation progressive des consommateurs et des entreprises aux enjeux environnementaux et sociaux, le rôle de l’entreprise dans la société s’est progressivement élargi. La mission de l’entreprise ne se limite plus seulement à l’atteinte d’objectifs financiers à court ou à moyen terme pour satisfaire ses actionnaires mais elle inclut également aujourd’hui des préoccupations sociétales qui visent à promouvoir la durabilité de l’entreprise et de son environnement à plus long terme. Parallèlement à cette évolution du rôle de l’entreprise dans la société, le concept de performance de l’entreprise s’est modifié: la vision traditionnelle de la performance qui se limite à une vision financière à court terme de l’entreprise est progressivement remplacée par une vision plus large, plus globale et tridimensionnelle de la performance (Reynaud, 2003), c’est-à-dire incluant l’atteinte non plus uniquement des objectifs économiques de l’entreprise mais des trois catégories d’objectifs du développement durable (économiques, sociaux et environnementaux). Dans ce contexte, depuis quelques années, une série de chercheurs ont analysé comment les outils traditionnels du contrôle de gestion, outils de pilotage et de mesure de la performance, peuvent être adaptés pour prendre en compte une vision plus globale de la performance de l’entreprise. Cet article propose une revue des principales contributions montrant l’importance et les enjeux de la prise en compte de ces deux dimensions, prônées par le Développement Durable, dans les systèmes de contrôle de gestion des entreprises. Plus spécifiquement, après avoir constaté les limites de nombreux outils pour piloter et mesurer adéquatement la performance globale des entreprises, ce papier met en évidence les avantages présentés par la Balanced ScoreCard (BSC), un outil de contrôle de gestion développé par Kaplan et Norton (1992) et mondialement reconnu, pour prendre en compte ces nouvelles dimensions au sein de l’entreprise. Cet article expose ensuite comment cet outil peut être adapté afin de piloter et mesurer le plus adéquatement possible ces nouvelles dimensions, d’une manière intégrée ou non au système de contrôle de gestion traditionnel de l’entreprise. Deux possibilités sont particulièrement finalement envisagées: le découplage ou l’intégration des aspects sociétaux aux aspects traditionnels. Une analyse critique des principaux enseignements des recherches précédentes ainsi que des différentes possibilités d’adaptation de la BSC clôture finalement ce papier. Performance globale, Pilotage, Mesure Résumé Mots clés Le pilotage et la mesure de la performance globale de l'entreprise: Quelques pistes d'adaptation des outils existants Nathalie CRUTZEN1 et Didier VAN CAILLIE2 9 1 Docteur en Sciences Economiques et de Gestion, Centre d’Etude de la Performance de l’Entreprise (CEPE), HEC-Ecole de Gestion Liège (Belgique) - ncrutzen@ulg.ac.be 2 Professeur, Centre d’Etude de la Performance de l’Entreprise (CEPE), HEC-Ecole de Gestion de l'Uni- versité de Liège (Belgique) 3_CRUTZEN_VANCAILLE_Mise en page 1 24/03/10 14:43 Page1 Considering the increasing and global interest for worldwide environmental and social challenges, the mission of firms in the Society has progressively evolved. The role of firms is no more restricted to short- or medium- term financial objectives which benefit to their shareholders. Up to now, it also includes societal considerations which tend to promote the sustainability of the firm and of its environment in the long term. Due to this evolution of the role of firms in the Economy and, more globally, in the Society, the concept of performance has evolved. The traditional vision of performance which is generally restricted to a short term and financial vision of the firm is progressively replaced by a larger vision. This new vision is more global and tridimensional (Reynaud, 2003). It includes the achievement of economic and financial objectives (as the traditional vision does) but it also incorporates the achievement of societal goals. In this sense, a firm is performing if it achieves its financial/economic, social and environmental objectives. In this context, for about a decade, a series of researchers have analyzed how the traditional management control tools, i.e. tool used to pilot and measure performance, could be adapted to this new vision of global performance. This article proposes to review significant research focused on the analysis of the importance and of the integration of these two dimensions (popularized by the Sustainable Development concept), in the management control system of firms. More specifically, after having underlined the limitations of numerous tools to pilot and to measure adequately the global performance of firms, this paper highlights the advantages of the Balanced Score Card (BSC), a management tool developed by Kaplan and Norton (1992) and worldwide famous, in order to take this new dimensions into account in the firm. Then this article exposes how this tool can be adapted in order to pilot and measure as adequately as possible these dimensions. Two major categories of adaptations are critically analyzed in this article: the decoupling or the integration of the societal dimensions to the traditional (economic) one. Global Performance, Monitoring and Measure 2 10 HUMANISME & ENTREPRISE - http://humanisme-et-entreprise.asso-web.com/ N° 297 - Avril 2010 - Auteurs : Nathalie CRUTZEN et Didier VAN CAILLIE Abstract key words 3_CRUTZEN_VANCAILLE_Mise en page 1 24/03/10 14:43 Page2 11 3 HUMANISME & ENTREPRISE - http://humanisme-et-entreprise.asso-web.com/ N° 297 - Avril 2010 - Auteurs : Nathalie CRUTZEN et Didier VAN CAILLIE Au vu de la conscientisation progressive des consommateurs et des entreprises aux enjeux environnementaux, tels que la nécessité de protéger un environnement en dégradation constante, et aux enjeux sociaux, tels que la promotion de la sécurité ou de la santé au travail, petit à petit, l’entreprise n’est plus considérée uniquement comme un outil de production et de commercialisation ayant pour but la réalisation de profits financiers mais également comme une entité au service du progrès sociétal ayant pour mission la réalisation du bien être de tous (Zeghal et Dammak, 2007). Le rôle de l’entreprise s’est donc progressivement élargi: la mission de l’entreprise ne se limite plus seulement à l’atteinte d’objectifs financiers à court ou à moyen terme pour satisfaire ses actionnaires mais elle inclut également aujourd’hui des préoccupations sociétales qui visent à promouvoir la durabilité de l’entreprise et de son environnement à plus long terme. Parallèlement à cette évolution du rôle de l’entreprise dans la société, le concept de performance de l’entreprise s’est modifié: la vision traditionnelle de la performance qui se limite à une vision financière à court terme de l’entreprise est progressivement remplacée par une vision plus large, plus globale et tridimensionnelle de la performance (Reynaud, 2003), c’est-à-dire incluant l’atteinte non plus uniquement des objectifs économiques de l’entreprise mais des trois catégories d’objectifs du développement durable (économiques, sociaux et environnementaux). Dans ce contexte, depuis quelques années, une série de chercheurs analysent comment les outils traditionnels de pilotage et de mesure de la performance peuvent être adaptés pour prendre en compte une vision plus globale de la performance de l’entreprise. Conscients des limites présentées par la plupart des dispositifs existants pour intégrer les différentes dimensions de la performance globale de l’entreprise, beaucoup de chercheurs se sont concentrés sur la Balanced ScoreCard (Kaplan et Norton, 1992), outil de référence en contrôle de gestion, qui semble l’un des outils les plus propices à l’insertion des aspects sociétaux dans le système de contrôle de gestion traditionnel de l’entreprise. À ce jour, différentes possibilités d’adaptation de la BSC aux nouvelles préoccupations sociétales (ou durables) ont ainsi été proposées dans la littérature. Cet article fait le lien entre deux domaines de recherche particulièrement investigués en sciences de gestion, à savoir la comptabilité (et plus particulièrement, le contrôle de gestion) et la responsabilité sociétale de l’entreprise. L’objectif de ce papier est de passer en revue les principales contributions montrant l’importance et les enjeux du pilotage et de la mesure des dimensions sociales et environnementales dans les systèmes de contrôle de gestion des entreprises engagées dans une démarche « sociétalement responsable » (démarche RSE). Plus précisément, il met en évidence les avantages présentés par la Balanced ScoreCard, un outil de contrôle de gestion développé par Kaplan et Norton (1992), pour piloter et mesurer ces nouvelles dimensions au sein de l’entreprise. Ensuite, il expose comment cet outil peut être adapté afin de prendre en compte ces nouveaux impératifs (sociaux et environnementaux) dans le système de contrôle de gestion traditionnel de l’entreprise. 3_CRUTZEN_VANCAILLE_Mise en page 1 24/03/10 14:43 Page3 En termes de structure, le présent article est organisé comme suit: La première section permet de situer le contexte qui a conduit à une remise en cause du concept traditionnel de performance (financière) de l’entreprise en faveur d’une vision plus large et plus globale intégrant les dimensions sociétales. Après avoir clarifié le contexte dans lequel s’inscrit l’article, la deuxième section montre la nécessité d’adapter les outils de contrôle de gestion à ces nouvelles préoccupations sociétales. Concrètement, après avoir défini la notion de système de contrôle de gestion, les principaux dispositifs de pilotage et de mesure de la performance environnementale, sociale ou globale sont présentés et leurs principales uploads/Management/ le-pilotage-et-la-mesure-de-la-performan.pdf