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LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ISIAM M TALAI Les constats de Norton et Kaplan •

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF ISIAM M TALAI Les constats de Norton et Kaplan • « dans un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel, les systèmes de mesure de la performance traditionnels, basés essentiellement sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés pour piloter la performance de l’entreprise moderne car ils nuisent à sa capacité à créer une valeur économique à long terme » ISIAM M TALAI • ce qui rendrait une entreprise concurrentielle, à l’ère de l’information, serait sa capacité à exploiter ses actifs intangibles, c’est-à-dire : – - Développer la relation client, en les fidélisant et en développant de nouveaux marchés. – - Innover pour répondre à de nouveaux besoins, de manière à conquérir des segments de marchés. – - Offrir des produits et services personnalisés de qualité, rapidement et à un prix raisonnable. – – Mobiliser les compétences et motiver les salariés pour les mettre au service de l’amélioration continue, de la qualité et de la réactivité des processus. – - Déployer des SI et des bases de données. Les propositions de Norton et Kaplan ISIAM M TALAI LE MODELE DE de Norton et Kaplan • Un modèle équilibré qui s’articule autour de quatre axes : – des indicateurs financiers, – des indicateurs de performance vis-à-vis des clients, – des indicateurs sur les processus internes – et des indicateurs d’apprentissage organisationnel (SI, compétence des salariés) – reliés entre eux par un rapport de cause à effet. – C’est ce que David Norton et Robert Kaplan ont appelé : le tableau de bord équilibré (the balanced scorecard). ISIAM M TALAI TBP ou BSC • Conçu au départ comme un système de mesure de la performance, il s’est avéré être, par la suite, un système de management stratégique permettant au dirigeant de: – Clarifier le projet et la stratégie, et les traduire en objectifs concrets sur les 4 Axes pour réunir un consensus – communiquer Les objectifs et les indicateurs stratégiques à l’ensemble de l’entreprise et les articuler ; – Relier récompenses et indicateurs de performance – planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques – renforcer Le retour d’expérience et le suivi stratégique ISIAM M TALAI Les relations de cause à effet • Le TBP formalise des hypothèses qui sous entendent les relations de cause à effet entre mesure du résultat et déterminants de la performance • le Retour sur le capital engagé peut constituer un indicateur de la performance financière. • Les Déterminants de cet indicateur seront le maintien et l’augmentation du volume d’affaires avec des clients existants et fidèles. La Fidélité des clients est donc ajoutée à l’axe client en raison de son incidence sur le retour sur le capital engagé. • Mais Comment fidéliser? – L’analyse Des préférences clients peut révéler que la ponctualité des livraisons revêt une grande importance, L’amélioration De ce facteur devrait donc permettre de les fidéliser et donc de contribuer à améliorer le résultat financier. – Des Cycles de production plus courts et l’amélioration de la qualité des processus internes sont deux indicateurs à placer sur l’axe processus interne. --‐ Comment Y parvenir ? • Par La formation des opérateurs, un objectif qui peut figurer sur l’axe apprentissage organisationnel. ISIAM M TALAI Les relations de cause à effet ISIAM M TALAI Les relations de cause à effet ISIAM M TALAI 1- L’axe financier • C’est l’axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. • Les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de l’entreprise. – Sur un marché en expansion, les indicateurs peuvent être le chiffre d’affaire global, sur un segment de marché donné, sur une zone géographique donnée. – Sur un marché plus mature, des objectifs de rentabilité s’avèrent plus pertinents. Le choix porte sur des résultats d’exploitation, des marges brutes. • Des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en compte, tels que : • La croissance et la diversification du chiffre d’affaires, marqueur de la conquête de nouveaux clients, • L’amélioration de la productivité, • La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement (réduction du besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de trésorerie). ISIAM M TALAI 2- L’axe client • Des indicateurs de performance sont alors déterminés ; fidélisation, part de marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l’image de marque pourra être intégrée au TBP. • Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualité d’accueil des client, ponctualité des livraisons…) intégrant les stratégies des concurrents. ISIAM M TALAI 3 - L’axe processus internes • Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. • Une fois la stratégie posée, et l’offre produit structurée, les processus internes vont être analysés afin d’en retirer des indicateurs pertinents. • Ils doivent intégrer l’ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au service après vente, allant dépassant en cela les indicateurs de productivité classiques. • Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels que : • - La mesure des résultats de l’activité de recherche développement, • - Le développement de nouveaux produits, • - Les processus de production (incluant les cycles d’approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le stockage…), • - Le service après vente ISIAM M TALAI 4 - L’axe apprentissage organisationnel • Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. • Il doit refléter la motivation et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système d’information. • il est possible d’intégrer des indicateurs d’absentéisme, de turn-over et de satisfaction globale des salariés. ISIAM M TALAI DEMARCHE DE MISE EN PLACE • Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans le choix et la mise en place du TBP : – La formalisation de la stratégie de l’entreprise – La définition des indicateurs (descripteurs globaux et permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie), – Le calcul des indicateurs, – La mise en place de la BSC – La mise en place d’une stratégie de management autour du TBP. ISIAM M TALAI 1- Formalisation de la stratégie de l’entreprise • Diagnostic stratégique : l’analyse SWOT : Conduire deux diagnostics : • un diagnostic interne, à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) . Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc. • un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter , Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc. ISIAM M TALAI 1- Formalisation de la stratégie de l’entreprise ISIAM M TALAI 1- Formalisation de la stratégie de l’entreprise ISIAM M TALAI 2 - La définition des indicateurs • Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur les paramètres liés aux processus mis en œuvre. • Pour lui permettre d'analyser La situation et prendre les décisions de corrections éventuelles, l'encadrement doit donc connaître l'information nécessaire en temps utile. Il s'intéressera plus particulièrement à son évolution dans le temps et aux écarts par rapport aux objectifs • Il est donc important de définir un indicateur en fonction d'un objectif donné par une approche descendante : connaître d'abord les objectifs pour savoir quoi mesurer, plutôt que de mesurer ce qui est mesurable avant de savoir à quoi on va pouvoir le relier. La forme d'un tableau de bord et la sélection des indicateurs doivent être étudiées pour faciliter la lecture et la prise de décision. • Un indicateur naît, évolue, et éventuellement meurt pour donner naissance à un indicateur plus adapté à une nouvelle situation notamment dans le cas où les objectifs évoluent. ISIAM M TALAI ISIAM M TALAI 3 - Le calcul des indicateurs, • EXEMPLES – DIAPO PRECEDENTE ISIAM M TALAI 4 - La mise en place de la BSC ISIAM M TALAI ISIAM M TALAI ETUDE DE CAS • Cas 1: La société Equitext • Cas 2 : La société Dianis • RAPPORT DE STAGE (BSC NOCG rapport_bsc) • Carte stratégique livre ISIAM M TALAI uploads/Management/ le-tableau-de-bord-prospectif-intervention-15-senace-9.pdf