O P T I M I S E Z V O S P E R F O R M A N C E s AV E C L E L E A N E T L E S I
O P T I M I S E Z V O S P E R F O R M A N C E s AV E C L E L E A N E T L E S I X S I G M A www.xl-groupe.com - contact@xl-groupe.com Paris +33 (0)1 78 16 11 99 - Région +33 (0)4 76 61 34 40 EXPERT DES DÉMARCHES D’AMÉLIORATION DEPUIS 1988 La transformation Lean est une démarche d'entreprise structurée qui implique des changements organisationnels et managériaux. DOSSIER SPÉCIAL LEAN MANAGEMENT XL GROUPE 30 ans d’histoire Qui sommes-nous ? Créé en 1988, XL Groupe est un cabinet de Conseil et Formation spécialisé dans l’amélioration des performances. Pionniers de l’Excellence Opérationnelle en France, nous avons initié les premiers chantiers Lean dans les entreprises et les premières démarches issues de la fusion du Lean et du 6 Sigma (démarche DMAIC du Lean 6 Sigma). L’amélioration continue de la performance Implanté à Grenoble (Siège), Paris, Toulouse et en Suisse, nous accompagnons nos clients dans une démarche de transformation, allant du diagnostic jusqu’à la pérennisation des chantiers engagés. Notre expérience nous a appris que l’essentiel réside dans la capacité à comprendre le contexte d’une entreprise et à discerner les éventuelles contraintes de mise en œuvre. C’est pourquoi nos collaborateurs accompagnent vos projets en tenant compte de vos réalités terrain. Forts de 10 à 20 années d’expertise, ils illustrent leurs propos de multiples exemples et cas pratiques issus d’environnements variés. Des formations certifiantes reconnues Pour répondre aux enjeux de la Loi du 5 Septembre 2018 «pour la liberté de choisir son avenir professionnel», nous avons obtenu que nos certifications Lean Management soient approuvées par France Compétences et inscrites au Répertoire Spécifique. Ces trois certifications Yellow, Green et Black Belt sont éligibles CPF et sont comprises dans les formations certifiantes de notre catalogue. Nos engagements Au plus près des réalités du terrain Issus du monde de l’entreprise, nos consultants/formateurs mettent leurs savoir-faire et leur expérience opérationnelle au service des entreprises. Ils conçoivent pour et avec chaque client, des solutions «sur mesure», parfaitement en phase avec la spécificité de leur métier et la culture de l’entreprise. Une équipe attachée aux valeurs humaines La performance des organisations étant étroitement liée à la mobilisation de tous les acteurs, XL Groupe place la dimension humaine et l’intelligence collective au centre de sa démarche. Un transfert de compétence optimal Les interventions sont bâties sur un principe de coopération. La mission se construit dans une relation de proximité pour permettre de capitaliser sur les connaissances et les savoir-faire transmis. w w w. x l - g r o u p e . c o m XL en chiffres 3 000 Clients accompagnés 5 000 Projets réalisés 10 000 stagiaires formés 75 formations PROPOSÉES XL, une équipe de 35 coLLABORATEURS NOS VALEURS PROFESSIONNALISME “le respect des engagements” CONFIANCE & CONVIVIALITÉ “LA RELATION DURABLE“ SAVOIR-FAIRE “PLUS DE 25 ANS D'EXPERTISE” 2020 XL Certification 2019 Ddmrp ET lEAN INNOVATION 2018 lEAN ACCOUNTING ET lEAN DIGITAL 2017 bLENDED lEARNING ET lEAN pRODUCT dEVelopment 2016 dISPOSITIF DE FORMATIONS CERTIFIANTES 2015 Démarche multi-sites 2014 création d’XL suisse 2013 E-learning 2012 démarche de transfo 2000 LeaN mANAGEMENT ET LEAN sIX sIGMA 1988 Création d’XL Groupe w w w. x l - g r o u p e . c o m SOMMAIRE Qu’ est-ce que le Lean ? Les fondements du Lean Management L’origine du Lean Les objectifs et champs du Lean Comment réussir son projet Lean ? Une logique d’organisation Un système de management Les 3 principes d’action du Lean Les outils du Lean Les outils de l’optimisation des flux et processus Les outils du management de la performance La logique et chronologie de mise en oeuvre L’ offre d’XL Formation Yellow Belt Lean Green Belt Lean Black Belt Lean Master Black Belt Lean Certification de compétences Lean XL Certification L’ offre d’XL Consultants Quiz Lean Ils nous font confiance Nos conseillers à votre écoute w w w. x l - g r o u p e . c o m p.03 p.03 p.03 p.03 p.04 p.04 p.05 p.06 p.07 p.07 p.08 p.10 p.11 p.11 p.11 p.12 p.12 p.13 p.13 p.14 p.15 p.17 p.18 03| Dossier Lean Management Qu’ est-ce que le Lean ? Les fondements du Lean Management Il est nécessaire de rappeler et de préciser quelques fondamentaux sur ce qui est, en vérité, une vraie révolution dans le monde de l’entreprise. Cette révolution se situe à trois niveaux : • dans les critères d’appréciation de la performance, • dans les modes de fonctionnement opérationnels de l’entreprise, • dans la relation de l’homme au travail. Le Lean se définit comme une logique d’organisation et un système de management destinés à créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel. L’ origine du Lean Le Lean est né suite à une étude faite par le Massachussetts Institute of Technology sur la performance de l’industrie japonaise automobile comparée à celle des Etat-Unis et de l’Europe. Le système de production mis en place par TOYOTA est apparu comme le plus performant de tous ces systèmes industriels, performance évaluée sur la base de 50 critères d’évaluation. Répandu à partir des années 90, ce système de production construit pendant 30 ans est devenu la référence. Un grand nombre d’entreprises ont défini leur propre système, mais à chaque fois, il s’agit d’une réécriture du modèle Toyota. Réécriture souvent appauvrie car une des deux dimensions originelles est oubliée : la dimension managériale. Les objectifs et champs du Lean Le Lean poursuit 3 objectifs : 1. accroître la valeur créée pour le client, 2. améliorer les performances de l’entreprise, 3. prendre en compte les besoins des collaborateurs. Les tâches à Valeur Ajoutée (VA) s’apprécient par «ce que le client accepte de payer pour obtenir le produit ou le service proposé» : il s’agit de la valeur des activités humaines et technologiques, qui contribuent directement à la réalisation du produit ou du service, et du coût nécessaire à la transformation d’un produit pour satisfaire les attentes et besoins du client. La Non Valeur Ajoutée (NVA) représente la totalité des coûts de production et de gestion du produit ou du service généralement assimilée aux gaspillages, pertes. Le Toyota Production System vise à éliminer les «3 M» : • Muda (les gaspillages), • Muri (les excès), • Mura (la variabilité). Les principaux gaspillages sont : 1. les transports ou manutentions inutiles, 2. les stocks excédentaires, 3. les mouvements excessifs ou gestes inutiles, 4. les temps d’attente, 5. la surproduction, 6. le ralentissement de cadence, 7. les produits défectueux. Le 8ème gaspillage correspond à la mauvaise gestion du temps et des compétences : • refaire ce qui a été déjà réalisé une première fois, • assumer une tâche qui devrait être faite par une autre fonction, • faire à la place de ses collaborateurs (j’irai plus vite, ils n’ont pas le temps…), w w w. x l - g r o u p e . c o m Si la base d’action du Lean est la production, il a rapidement dépassé ce territoire pour investir toutes les fonctions support à la production (maintenance, méthodes, approvisionnements), les fonctions tertiaires industrielles telles que la R&D, le développement et l’industrialisation des produits, les achats… Aujourd’hui le Lean couvre le domaine des services et toutes les fonctions support telles que les RH, la Finance, les Services Généraux, et les fonctions commerciales (Marketing, Ventes, ADV, plateforme d’appel…). Comment réussir son projet Lean ? Le Lean est une approche pragmatique et simple. Néanmoins cette apparente simplicité a des effets pervers. Souvent les entreprises s’intéressent principalement à la boîte à outils du Lean : • le 5S, • l’analyse de déroulement, • la TPM • etc. De nombreuses entreprises essaient les outils, puis au bout de quelques mois l’engouement de départ fait place à du scepticisme car les résultats attendus se font attendre et les changements espérés ne se traduisent pas au quotidien. Dans d’autres cas, les réactions du terrain se font virulentes car le sentiment de pression prend le dessus sur l’amélioration réelle des activités, espérée par la suppression des tâches sans valeur ajoutée. Chaque manager doit impérativement assimiler le Lean à une méthode de management s’il veut en faire le meilleur usage et éviter une utilisation dévoyée de sa finalité, risquant d’aboutir ainsi à une perception négative. Une logique d’ organisation Une entreprise fonctionne par la mise en oeuvre et l’amélioration d’un ensemble de processus qui permettent d’obtenir un résultat, une donnée de sortie par une suite de transformations : • processus de conception qui transforme une idée en produit ou service commercialisable, • processus d’achat qui transforme un besoin en produit, • processus de fabrication qui transforme une matière première en produit fini etc. Tout est «processus». Cela est aussi vrai dans les activités support ou tertiaire qui transforment des données en informations, des informations en décisions etc. Par ailleurs, cette logique d’organisation recouvre la dimension projet. uploads/Management/ lean-management-xlgroupe.pdf
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- Publié le Fev 01, 2022
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