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Les acteurs du projet Retour au sommaire Ce chapitre comporte des contenus cachés. En devenant abonné PREMIUM vous aurez accès aux neuf zones de texte masqué et au QCM dans son intégralité, soit plus de cinquante questions au lieu de vingt pour les visiteurs. Voir les offres d’abonnement. Les acteurs et la communication dans les projets Celui qui prend un nouveau poste dans un organisme géré en mode projet a souvent du mal à s’intégrer. Les surprises sont nombreuses. Et notamment en ce qui concerne les rôles et les responsabilités des individus. Difficile de comprendre que pour demander un jour de congés (ou une augmentation !) il faut s’adresser au supérieur hiérarchique mais que pour le choix d’une solution technique la décision est prise par un « chef de projet » moins gradé et appartenant à un autre service. Plus surprenant encore, une même personne peut être “sponsor” sur un projet, “expert métier” sur un autre et pourquoi pas “Contributeur” sur un troisième. Et que dire dans ce contexte du risque d’empiéter sur les prérogatives d’un collègue et des conflits que cela entraine. Ce chapitre a pour but de vous éclairer sur ces questions. Cliquez sur la barre de titre pour voir le contenu de la leçon Panorama des parties prenantes du projet Les parties prenantes du projet Les acteurs impliqués dans le projets sont regroupés sous l’appellation générique de « parties prenantes ». Commençons par la définition de cette expression donnée par le PMBOK : Les parties prenantes sont « des personnes ou des organisations (par exemple des clients, des commanditaires, l’entreprise réalisatrice ou le public) qui prennent une part active au projet et dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par la performance du projet ou par son achèvement. » Voici un bref passage en revue de quelques-unes de ces parties prenantes : – L’initiateur du projet est l’individu qui a eu …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous Venons-en à ceux qui devraient être au centre de toutes les préoccupation : les futurs utilisateurs. Qu’il s’agisse de construire un bâtiment, d’ouvrir un commerce ou de réaliser une application informatique, tous les projets produisent un résultat qui sera très vite confié à ses utilisateurs (habitants de l’immeuble, clients du commerce, administrateurs et utilisateurs du système informatique). En toute logique les efforts du chef de projet devaient être centrés sur la satisfaction de ce futur utilisateur. C’est quelquefois le cas, mais quelquefois seulement ! Insistons seulement sur l’extrême importance de faire une investigation précise et complète du besoin de l’utilisateur, puis de maintenir un contact étroit avec celui-ci tout au long du projet et même après, jusqu’à une complète appropriation du produit. Pour approfondir ces questions je vous donne rendez-vous au chapitre Gestion du contenu du projet. et plus particulièrement aux leçons sur l’analyse fonctionnelle du besoin et sur le cahier des charges fonctionnel. Le chef de projet et son équipe Sommaire de la leçon : Le chef de projet L’équipe de projet Le chef de projet : leader, manager ou coach ? Fédérer l’équipe et motiver ses membres Les clés de la motivation Les règles de comportement dans l’équipe Les 9 principes de management de l’équipe de projet Le chef de projet On appelle « chef de projet » l’individu auquel est déléguée la responsabilité de l’atteinte de l’objectif. Rappelons que l’objectif – comme illustré sur le schéma – comporte trois composantes : le délai, le budget et le contenu (le résultat attendu). De nombreux ouvrages ont été consacrés à cette noble fonction. C’est à la fois légitime et nécessaire. Dans la réalité, beaucoup de chefs de projet sont malheureusement de simples coordinateurs sans véritable autonomie ni pouvoir de décision. Idéalement le chef de projet doit disposer des moyens humains et financiers nécessaires et du pouvoir de décision. Un document, la lettre de mission, doit officialiser la nomination du chef de projet et préciser l’étendue (et les limites) de ses prérogatives. Parmi les qualités les plus utiles au chef de projet on peut citer : le volontarisme, la persévérance, les capacités d’écoute, de persuasion et d’animation, une large culture technique et surtout la résistance au stress et la capacité à rester calme sous la pression. C’est beaucoup mais c’est nécessaire ! Une question est souvent posée dans les formations ou lors des conférences sur le management de projets : « le meilleur chef de projet est-il un excellent manager ou un expert métier ? » La réponse à cette question est résumée sur ce schéma : Commençons par la partie haute : Un pur manager sans connaissances techniques n’est pas crédible. Le client risque fort de n’avoir pas confiance en lui car il verra vite qu’il n’a jamais la réponse à ses questions techniques. Les membres de l’équipe ne trouveront pas en lui …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous L’équipe de projet L’équipe projet constitue le « premier cercle » des acteurs permanents sur lequel va s’appuyer au quotidien le Chef de projet. Ses membres doivent se montrer impliqués et solidaires. En contrepartie le Chef de Projet se doit de les tenir informés régulièrement du déroulement du projet. Ils doivent avoir en commun le goût du travail de groupe. A l’inverse la plus grande diversité de compétence techniques et de qualités relationnelles est souhaitable (d’où la symbolique des pièces de puzzle). Les acteurs occasionnels, experts et contributeurs intermittents, forment un deuxième cercle. Le Chef de projet peut se limiter à leur donner les informations strictement nécessaires à leur mission. En revanche il doit s’assurer à l’avance de leur disponibilité au moment déterminé par le planning. Une équipe de projet ne devrait jamais dépasser le nombre de 8 à 10 membres, sinon c’en est fini de l’esprit d’équipe ! Alors, comment faire pour encadrer de grands projets, quand il faut réunir dans un aussi petit nombre de personnes un grand nombre de compétences techniques et managériales ? La solution réside dans l’organisation matricielle de l’équipe de projet. Dans une telle organisation chaque équipier est d’abord choisi pour son expertise métier : l’équipe doit maîtriser la totalité des métiers utiles au projet. Puis chaque équipier se verra confier la responsabilité d’un ou plusieurs lots de travaux. Peu importe qu’il ne maîtrise que l’une des activités déployées dans le lot : pour les sujets qu’il ne domine pas il fera appel à l’équipier compétent, ceci à charge de revanche. Enfin et de la même façon les responsabilités fonctionnelles nécessaires à la gestion du projet seront réparties entre les équipiers. Le chef de projet : leader, manager ou coach ? Voici un autre éclairage sur les qualités et le comportement attendu d’un chef de projet : doit-il se comporter en manager, en leader ou en coach ? Le manager Le manager met en œuvre les moyens d’atteindre l’objectif commun. Il prend ses décisions après avoir consulté l’équipe. Il organise, délègue et contrôle. Il accepte les erreurs, sources de progrès. Il veille à la motivation des équipiers. Le manager ne cherche pas à séduire. Le leader Le leader est un visionnaire charismatique. Il regarde devant, il indique le chemin. Il séduit et influence. Le leader n’a d’influence que s’il mérite le respect. Il agit en fonction des intérêts de …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez- vous Fédérer l’équipe et motiver ses membres L’équipe de projet est constituée d’individus appartenant à des services différents, aux expertises variées, avec chacun son caractère et ses objectifs personnels. De plus cette équipe a une existence éphémère correspondant à la durée du projet. Tous ces éléments sont sources de fréquents conflits. Avant de traiter un peu plus loin de la question des conflits, voyons le processus de construction du groupe tel qu’il a été décrit par un scientifique américain. Le psycho-sociologue américain Bruce Tuckman (1938 – 2016) a proposé un modèle de construction de la cohésion d’un petit groupe en quatre étapes : forming, storming, norming, performing. Dans le cas du management de projets et puisque l’équipe est par nature éphémère et il est d’usage de rajouter un cinquième temps : la dissolution du groupe (adjourning). — Forming correspond à la phase de constitution de l’équipe. Le chef de projet choisit (ou se voit imposer !) les personnes qui vont travailler avec lui durant le projet. Le choix est fait sur des critères purement objectifs liés aux compétences requises et à la disponibilité des personnes. — Storming (de l’anglais storm, tempête) correspond à une phase de conflits correspondant à l’expression des nombreuses frustrations, incompréhensions et rivalités créées par la situation …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez- vous Les clés de la motivation Il existe deux types de motivation : la motivation extrinsèque (on récompense l’individu quand il a fait l’action attendue) et la motivation intrinsèque (l’individu est naturellement motivé parce que son travail l’enrichit intellectuellement ou spirituellement). uploads/Management/ les-acteurs-du-projet.pdf