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INTRODUCTION ET MODE D’EMPLOI DE L’OUVRAGE LES MÉTIERS DU CONSEIL Organisation

INTRODUCTION ET MODE D’EMPLOI DE L’OUVRAGE LES MÉTIERS DU CONSEIL Organisation Qualité Stratégie Systèmes d’information Ressources humaines Optimisation de l’outil de production Gestion des compétences Achats Développement commercial Réduction des coûts Prestation de services Audit Conseil INTRODUCTION ET MODE D’EMPLOI DE L’OUVRAGE LES COMPÉTENCES DU CONSULTANT Méthodologue Observateur Il sait être critique et poser les bonnes questions, remettre en cause les habitudes et les pratiques Il fait preuve d’empathie, possède une grande capacité d’écoute. Il interroge, observe, recueille les faits C’est un spécialiste en communication, orale et écrite, qui sait s’exprimer en utilisant différents registres et supports Il sait motiver une équipe afin d’atteindre les objectifs qui ont été fixés Pilote, animateur, planificateur, le consultant est un véritable chef de projet à la tête d’une équipe projet constituée de personnes appartenant à la structure du client et de personnes issues de son propre cabinet Il impulse le changement, catalyse les bonnes volontés internes, négocie Il s’adapte à des situations variées, propose des solutions, des remèdes, des axes de progrès Il donne sa vision, un éclairage nouveau et indépendant, il fournit un diagnostic en faisant la synthèse de ses observations et de ses expériences Il connaît et sait mettre en œuvre dans des contextes variés des méthodes éprouvées, développées par ailleurs ou bien qu’il a créées lui-même Analyste Pédagogue Créatif Chef de projet INTRODUCTION ET MODE D’EMPLOI DE L’OUVRAGE LES ÉTAPES D’UNE MISSION DE CONSEIL 1 Analyser les besoins du demandeur ou donneur d’ordre 2 Proposer un contenu répondant parfaitement aux besoins 3 Convaincre le demandeur de nous choisir 4 Établir le contrat et négocier le prix 5 Démarrer la mission 6 Rechercher des informations sur le terrain 7 Analyser les données recueillies 13 Rédiger un rapport d’avancement 14 Présenter ses résultats et faire des recommandations 16 L’efficacité personnelle du consultant 15 Faire le bilan en fin de mission 9 Analyser les problèmes et les dysfonctionnements 10 Construire un plan d’action 11 Animer un groupe de travail 12 Accompagner le changement 8 Rester en contact avec le donneur d’ordre tout au long de la mission 1 IDENTIFIER LE CONTEXTE D’INTERVENTION FICHE LES MOTIVATIONS DU DEMANDEUR veut déléguer une tâche par manque de temps a un besoin ponctuel hors de son champ de compétences a besoin d’une expertise avec garanties veut déléguer une décision difficile veut donner plus de poids à un projet a besoin d’un regard innovant et extérieur Le demandeur 2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR FICHE L’EFFET ICEBERG DES BESOINS EXPRIMÉS … ne représentent souvent qu’une petite partie des besoins réels et des préoccupations des interlocuteurs du consultant. Les besoins exprimés… 2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR FICHE LES ERREURS LIÉES À L’INTERPRÉTATION Ce que le consultant entend Ce que son interlocuteur omet de dire Bonne reformulation Mauvaise reformulation Le consultant ne reformule que ce qu’il entend Le consultant comble les lacunes avec d’autres informations (issues de son expérience) 2 COMPRENDRE ET REFORMULER LES BESOINS DU DEMANDEUR FICHE LE DEGRÉ D’URGENCE Urgence, problème qui empêche l’entreprise de fonctionner correctement Préoccupation, émergence du problème, prémisses Besoin réel, observation Dysfonctionnement avéré ayant des conséquences qu’il faut maintenant corriger ou atténuer La liberté d’action, la marge de manœuvre et le temps de réflexion du consultant sont souvent inversement proportionnels à l’urgence du besoin 3 LES ÉTAPES D’UNE MISSION DE CONSEIL FICHE LES ÉTAPES D’UNE MISSION DE CONSEIL Diagnostic préalable Le consultant Le client Proposition d’intervention Planification et chiffrage Rédaction du contrat Recueil d’informations Analyse et traitement des informations Recommandations et proposition de plan d’action Signature du contrat Acceptation des recommandations Discussion et finalisation du contenu Réunions intermédiaires d’avancement Mise en œuvre des recommandations Évaluation de la mission 4 LA DYNAMIQUE D’UNE MISSION DE CONSEIL FICHE LES TROIS PHASES D’ADHÉSION Routine, lassitude Début de mission Fin de mission Résistance au changement de l’environnement 1 2 3 Performance optimale 4 LA DYNAMIQUE D’UNE MISSION DE CONSEIL FICHE La personne ne sait pas, ne veut pas, doute, est méfiante, résiste La personne ne connaît pas encore, n’a pas tous les éléments en main, est partante pour…, veut bien participer, mais après avoir été informée. La personne connaît, commence à être convaincue, mais n’est pas encore proactive, ne prend pas d’initiatives. La mobilisation de la personne est totale, elle croit au projet, partage sans réserve les objectifs qui ont été donnés au consultant et fera tout pour lui permettre d’aller au bout de son travail. 5 CRÉER UN CLIMAT DE CONFIANCE FICHE ÉVOLUTION DE LA CONFIANCE DURANT LA MISSION Confiance Durée de la mission Confiance Durée de la mission Au départ, le capital confiance est suffisant pour que l’entreprise décide de faire appel à un consultant plutôt qu’à un autre. Le temps passant, la confiance s’accroît, car chacun apprend à connaître et à travailler avec l’autre. Ce n’est que lorsque les premiers résultats seront obtenus que le client aura la confirmation de son bon choix. Mais cette confiance reste fragile : le moindre écueil (non-respect du délai pour une étape intermédiaire, oubli, non-suivi strict du programme accepté par le client…) peut remettre tout en question. 5 CRÉER UN CLIMAT DE CONFIANCE FICHE RISQUES LIÉS À LA DURÉE DE LA MISSION Confiance Risque Phase 1 Phase 2 No n O u i Je signe un nouveau contrat Je stoppe Mission en deux phases (ou plus) Le risque augmente avec la durée de la mission « La phase précédente s’est-elle bien passée, suis-je satisfait du travail effectué par le consultant ? » Une seule phase 6 IDENTIFIER LES ACTEURS AUTOUR DU DEMANDEUR FICHE LES DIFFÉRENTES CATÉGORIES DE DEMANDEURS Membres du comité de direction Acheteurs Spécialistes Demandeurs Prescripteurs Directeurs Utilisateurs Représentants du personnel …/… 7 OBTENIR UN RENDEZ-VOUS AVEC LE DÉCIDEUR FICHE STRATÉGIES POUR CONTOURNER LE FILTRAGE DES APPELS Monsieur X est absent ! La secrétaire ou assistante Le consultant ‒ Vous pensez qu’il passera à son bureau aujourd’hui ? ‒ Puis-je le rappeler cet après-midi ? ‒ Vous qui gérez son planning, pouvez-vous m’indiquer le meilleur moment pour le joindre ? Écoutez, cela m’arrange, car en ce moment je suis très peu disponible. Dans un mois, je serai plus libre. Peut-on fixer un rendez-vous‚ ? De quelle façon pourrais-je le sensibiliser ? ‒ Que voulez-vous que je vous envoie exactement ? ‒ Puis-je remettre directement ma documentation à quelqu’un ‚? Il ne prend pas de rendez- vous ce mois- ci ! Monsieur X a demandé à ce qu’on ne le dérange pas. Écrivez-nous, on vous rappellera. 9 LES QUESTIONS À POSER LORS DU PREMIER RENDEZ-VOUS FICHE DIAGRAMME DES 5M Méthodes Main-d'œuvre Moyens Matière Milieu Objectifs et résultats 5M 10 LES SITUATIONS DIFFICILES LORS D’UN PREMIER RENDEZ-VOUS QUE FAIRE QUAND LA SITUATION EST CONFUSE ? FICHE Après avoir écouté son interlocuteur, le consultant a encore des difficultés à appréhender la situation. Il ne doit pas faire d’impasse et chercher coûte que coûte à faire une proposition, mais… demander à rencontrer d’autres personnes qui lui expliqueront différemment, avec d’autres mots, d’autres expériences… Demander à consulter la documentation relative au sujet… demander à visiter les installations concernées, à rencontrer les personnels de terrain… 10 LES SITUATIONS DIFFICILES LORS D’UN PREMIER RENDEZ-VOUS LES FORMES DE REFUS FICHE Refus direct Le prospect pense non mais n’ose le dire Refus lors du rendez-vous Acceptation par téléphone Le prospect joue la montre et espère décourager le consultant 11 PRÉSENTER SON CABINET, SON CHAMP DE COMPÉTENCES LA TECHNIQUE DE L’HÉLICOPTÈRE FICHE « Think global » 11 PRÉSENTER SON CABINET, SON CHAMP DE COMPÉTENCES LA TECHNIQUE DE L’HÉLICOPTÈRE (SUITE) FICHE « Act local » 12 LES ASPECTS MATÉRIELS DU PREMIER RENDEZ‑VOUS UNE MAUVAISE DISPOSITION FICHE I I I I C Non I I I I C Oui I I C C I C UNE BONNE DISPOSITION CÔTE À CÔTE À 90° 14 RECEVOIR UN APPEL D’OFFRES LA PROBABILITÉ D’APPELS D’OFFRES / DEMANDES SPONTANÉES FICHE Probabilité d’appel d’offres Probabilité de demande spontanée sans appel d’offres Faible (quelques jours) Fort (plusieurs mois) Durée estimée de la mission, volume de travail Le « point mort » (au-delà duquel on recourt systématiquement à un appel d’offres) dépend des règles adoptées par chaque entreprise. Souvent, c’est un critère financier qui est utilisé. Par exemple, pas d’appel d’offres pour les missions de moins de 20 000 euros. D’où l’intérêt de proposer des missions courtes qui s’enchaînent, plutôt qu’une seule longue mission pour laquelle le consultant sera remis en question et confronté à des concurrents. Ces missions ne sont souvent accessibles qu’aux grosses structures de conseil qui disposent de ressources importantes et offrent, aux yeux des prospects, une meilleure garantie d’achèvement de la mission. Ces missions limitées sont accessibles à toutes les structures de conseil, indépendamment de leur taille. Elles se positionnent fréquemment sur des « niches » à haute technicité. Elles peuvent être initiées de façon très formelle mais le sont le plus souvent de façon informelle. Sans un lobbying important (« être dans le paysage du prospect »), un consultant ne pourra pas accéder à ce type de marché. 100 100 50/50 14 RECEVOIR UN APPEL D’OFFRES DES uploads/Management/ les-fiches-outils-du-consultant-schemas-personnalisables.pdf