Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Résumé du Management Stratégique. Les caractéristiques des décisions stratégiqu

Résumé du Management Stratégique. Les caractéristiques des décisions stratégiques :  Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation.  Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation.  Les décisions stratégiques ont généralement pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel.  On peut considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel l’organisation évolue.  la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation.  la stratégie implique nécessairement une allocation de ressources : ressources financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles.  La stratégie d’une organisation est influencée non seulement par les forces de son environnement et par sa capacité stratégique, mais également par les attentes des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle : PARTIES PRENANTES. D’où la définition suivante : « Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité ». Les décisions stratégiques présentent donc les caractéristiques suivantes: ● Elles sont complexes par nature. ● Elles sont élaborées en situation d’incertitude. ● Elles affectent les décisions opérationnelles. ● Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation). ● Elles impliquent d’importants changements. Les trois niveaux de stratégie :  Le premier niveau, celui de la stratégie d’entreprise, concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.  Le deuxième niveau est celui des stratégies par domaine d’activité, qui consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier.  Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont élaborées les stratégies opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. Définition Utiles : -Un domaine d'activités stratégiques : est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire. -Un facteur clé de succès : dans une activité est "ce qu'il faut savoir faire pour réussir sur un marché". -Le projet d’entreprise : est une courte déclaration (statement en anglais) des buts de l’entreprise, Il sert à informer et mobiliser les collaborateurs et les investisseurs autour des ambitions essentielles de l’entreprise. Dans le projet d’entreprise, on inclut, en principe, la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise, le secteur sur lequel elle veut opérer, ses clients primaires, les responsabilités vis-à- vis de ces clients et les principaux objectifs nécessaires à l’accomplissement de la mission. -La mission : peut être définie comme la raison d’être de l’entreprise dans l’accomplissement d’une tâche au sein de son environnement. La mission de l’entreprise est une réponse à trois questions fondamentales:  À quoi sert l’entreprise?  Quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle?  Quel monde veut-elle pour demain? Exemple : Le site Internet de ventes aux enchères eBay a pour mission : « Nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuons à améliorer les expériences de vente et d’achat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’un article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis. » -les objectifs généraux de l’entreprise : survie pérennité, croissance, rentabilité… -La vision d entreprise : La vision ou l’intention stratégique est l’état futur souhaité pour l’organisation, ce que l’on veut qu’elle devienne. C’est l’aspiration vers laquelle le stratège – le plus souvent le dirigeant – cherche à focaliser l’attention et l’énergie des membres de l’organisation. Exemple : La vision d’Apple est de « changer le monde par la technologie » NB : Il est parfois difficile de savoir s’il faut fixer la vision avant la mission. En général, pour les nouvelles entreprises, la vision doit guider la mission puis la stratégie. Mais, pour les firmes établies qui ont déjà une mission, celle-ci va orienter la vision et la stratégie -Le métier : peut se définir par les technologies, les besoins satisfaits, le type de clientèle visée ou les circuits de distribution. Exemple : IBM, par exemple, se définit comme un « constructeur de réseaux ». Un fabricant de cosmétiques se définit comme « une entreprise de produits de beauté et de bien-être » -Les compétences-clés : sont le tronc de l’arbre, tandis que les produits ou les services sont les branches. Pour qu’une compétence devienne « clé », elle doit contribuer à l’amélioration durable du bénéfice perçu par les clients et être difficilement imitable. Les avantages concurrentiels sont des compétences meilleures que celles des concurrents. Exemple : Pour Microsoft, le principal avantage repose sur les accords avec les fabricants, supériorité qui se fonde sur une standardisation de ses logiciels, leur compatibilité, l’étendue de la gamme et les services du support. -Les valeurs et la culture d’entreprise : sont l’ensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activités. Les entreprises performantes cherchent à les préserver au fil du temps. Cependant, la culture regroupe les normes, expériences et coutumes qui caractérisent une firme et rassemblent ses employés. -Objectifs généraux et stratégiques d’entreprise :  Les objectifs généraux (corporate objectives en anglais) sont les finalités générales que la société s’est fixées à plus ou moins long terme  la rentabilité, qui se quantifie par divers indicateurs : niveau de profit en pourcentage du chiffre d’affaires, bénéfice en valeur absolue, retour sur investissements, marges brutes, valorisation du capital, etc ;  la position sur le marché, que l’on calcule en parts de marché, rang (leader ou challenger) ou chiffre d’affaires.  Parfois, les objectifs généraux sont plus qualitatifs : la sécurité, la puissance, l’indépendance, la pérennité du business familial. -Le concept de stratégie : Il s’agit de l’orientation à long terme d’une organisation. On l’exprime quelques fois au travers de déclarations assez générales sur la direction que l’organisation doit prendre et le type d’action qu’elle doit réaliser afin d’atteindre ses objectifs, par exemple en termes de nouveaux marchés, de nouveaux produits ou services ou de nouveaux modes opératoires. La stratégie : est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme. Récapitulatif : - Où allons-nous nous battre ? → Définir le périmètre d’activités - Avec quelles armes ? → Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise - Avec quelles ressources ? Sur quelles compétences s’appuyer ? → Définir ressources et compétences à obtenir et comment les obtenir Le management stratégique Le management stratégique diffère des autres aspects de la gestion. Un manager est le plus souvent accaparé par des problèmes opérationnels, comme le maintien de l’efficience de la production, le management de la force de vente, le contrôle de la performance financière ou l’accroissement du niveau de service. Ce pilotage opérationnel – qui absorbe l’essentiel du temps des managers – est indispensable au déploiement effectif de la stratégie ; mais ce n’est pas du management stratégique. On distingue ainsi deux axes dans le management d’entreprise:  Le management stratégique qui concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l’entreprise, approche qui privilégie la relation organisation/environnement. Autrement, Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise.  Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l entreprise: définition de la structure organisationnelle, gestion de l information, détermination des procédures et animation du personnel. Il s agit d une vision centrée sur le fonctionnement de l organisation Le management stratégique inclut en fait trois principales composantes : -Le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation, -Les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elle. -Le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose. CHAPITRE I : Le diagnostic stratégique. Pour poser un diagnostic stratégique, l’entreprise doit tout d’abord effectuer une segmentation de ses activités en domaines d’activités stratégiques (DAS). Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer à une double analyse : ✓ L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de l’environnement ; ✓ L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise compte tenu des produits qu’elle propose et des marchés sur lesquels elle a choisi de se développer. Les outils du diagnostic stratégique : L’analyse SWOT : L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique de l’organisation. Cependant elle consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de uploads/Management/ resume-ms-1-3.pdf