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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/275270296 Les quatre niveaux du management des compétences : individuel, collectif, stratégique et environnemental Chapter · January 2008 CITATIONS 0 READS 9,747 1 author: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Research Handbook on "Managing Competences: Research, Practice and Contemporary Issues" View project Sabrina Loufrani-Fedida Université Côte d'Azur 52 PUBLICATIONS 248 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Sabrina Loufrani-Fedida on 21 April 2015. The user has requested enhancement of the downloaded file. I-20-10 – Les quatre niveaux du management des compétences : individuel, collectif, stratégique et environnemental 1 Les quatre niveaux du management des compétences : individuel, collectif, stratégique et environnemental LOUFRANI-FEDIDA Sabrina – L’auteur est Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Nice-Sophia Antipolis. Son centre de recherche est le GREDEG, qui est un groupe de recherche CNRS en droit, économie et gestion, associé à l’Université de Nice-Sophia Antipolis. Ses travaux de recherche portent principalement sur le management des compétences et sur la dynamique des organisations. Dans le cadre de ses travaux, elle collabore avec des entreprises qui évoluent dans des secteurs à forts potentiels technologiques, telles que IBM, Hewlett-Packard, Arkopharma, Temex ou encore Alcatel Alenia Space. Depuis les années 1990, le management des compétences bénéficie d’un intérêt croissant autant chez les chercheurs que chez les praticiens de l’organisation, notamment du fait du caractère transversal de cette thématique. A partir des travaux de nombreux auteurs sur le concept de « compétence » (Le Boterf, 1994 ; Sanchez, Heene et Thomas, 1996 ; Durand, 2000), nous définissons cette dernière comme la capacité d’un individu, d’un collectif de travail ou d’une entreprise, à mobiliser et à combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements), en vue de mettre en œuvre une activité ou un processus d’action déterminé. Selon nous, cette définition permet de décrire la compétence aussi bien au travers de sa nature que de ses conséquences, ce qui constitue une réponse à la critique formulée par Meschi (1997), quant aux définitions incomplètes et inopérantes des compétences, proposées jusqu’alors. En outre, nous considérons que le « management des compétences » est l’ensemble des actions managériales engagées par une ou des organisation(s) afin de gérer et de développer les compétences. Ainsi, le management des compétences combine à la fois la gestion des I-20-10 – Les quatre niveaux du management des compétences : individuel, collectif, stratégique et environnemental 2 compétences dans sa fonction « élaboration et application des règles de gestion » (Aubret, Gilbert et Pigeyre, 2002, p. 1), et le développement des compétences qui résulte de deux modes d’apprentissage : l’exploitation et l’exploration (March, 1991). L’apprentissage par exploitation consiste à exploiter des régularités, à apprendre par la pratique répétée, à affronter des situations de gestion qui présentent une certaine récurrence. L’apprentissage par exploration permet, quant à lui, la recherche de nouvelles opportunités de développement pour les compétences. En se basant sur la typologie dressée par Retour (2005), l’objectif de cet article est de mettre en avant les quatre niveaux d’analyse ou les quatre entrées privilégiées pour aborder le management des compétences : − le management des compétences individuelles (1) ; − le management des compétences collectives, attribuées à un collectif de travail, à une équipe (2) ; − le management des compétences stratégiques ou clés, lesquelles sont appréhendées au niveau de l’entreprise dans son ensemble, et qui lui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel soutenable (3) ; − le management des compétences environnementales. Ces dernières font référence à des compétences détenues par des fournisseurs, des clients, des laboratoires de recherche, etc., qui sont le plus souvent hors du contrôle direct de l’entreprise (4). 1 Le management des compétences individuelles Le niveau individuel du management des compétences est composé de la « compétence individuelle » rattachée à une personne quel que soit l’endroit où elle est mise en action (activités extra-professionnelles par exemple) et de la « compétence professionnelle » exercée dans une situation de travail. Emergeant d’abord dans le champ de la linguistique, la notion de compétence individuelle a connu ces dernières années un succès grandissant dans des disciplines aussi diverses que la psychologie, l’ergonomie, les sciences de l’éducation et de la formation, la sociologie du travail, sans oublier bien sûr l’intérêt accru que lui porte la gestion des ressources humaines (GRH). Dans le cadre de cet article, nous proposons de nous concentrer sur la façon dont cette dernière, la GRH, définit et caractérise la notion de compétence individuelle. Ces dernières années, face à l’évolution des technologies de l’information et de la communication (TIC), la mondialisation de la concurrence et l’émergence de nouvelles configurations organisationnelles, la compétence individuelle est devenue l’un des termes clés de la GRH. Pour de nombreux auteurs, la notion de compétence est vue comme une nouvelle logique de GRH (Courpasson et Livian, 1991 ; Parlier, 1996), voire comme le « pivot de la gestion des ressources humaines » (Pichault et Nizet, 2000, p. 128). Cette discipline des I-20-10 – Les quatre niveaux du management des compétences : individuel, collectif, stratégique et environnemental 3 sciences de gestion, ne pouvant plus se contenter de l’approche économique et industrielle de la main-d’œuvre, a vécu le passage des notions de « poste » à celle de « situation de travail », de « carrière » à « employabilité », de « travail » à « activité » et de « qualification » à « compétence ». Zarifian (1988) voit ainsi dans la compétence, l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation et de gestion de la main-d’œuvre. Dans la littérature, il existe un foisonnement de définitions pour présenter le concept de compétence individuelle. Meignant (1990) la définit comme « un savoir-faire opérationnel validé : savoir-faire, c’est-à-dire capacité à faire (et pas seulement à connaître) ; opérationnel, c’est-à-dire mis en œuvre concrètement en situation de travail ; validé, c’est-à-dire reconnu par l’environnement. C’est une autre façon de dire « utile, utilisable, utilisé » » (ibidem, p. 25). Cette définition, empruntée aux négociateurs de l’accord A. CAP 20001, insiste sur la dimension d’utilité de la compétence pour l’organisation. Gilbert et Parlier (1992) proposent, quant à eux, d’enrichir les compétences en les définissant comme des « ensembles de connaissances, de capacités d’action et de comportements, structurés en fonction d’un but et dans un type de situations données » (ibidem, p. 44). Quant à Le Boterf (1994), il la définit de la manière suivante : « la compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée. Elle ne se réduit ni à un savoir, ni à un savoir-faire (…). Il n’y a de compétence que de compétence en acte (…). La compétence ne réside pas dans les ressources (connaissances, capacités…) à mobiliser mais dans la mobilisation même de ces ressources (…). Le concept de compétence désigne une réalité dynamique, un processus, davantage qu’un état. C’est en mettant en œuvre la compétence que l’on devient compétent (…). La compétence fait ses preuves dans l’action » (ibidem, pp. 16-18). Malgré la richesse de ces définitions, c’est le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être », qui représente l’une des définitions les plus répandues (Courpasson et Livian, 1991 ; Gilbert et Parlier, 1992 ; Durand, 2000). Une compétence repose dès lors sur le concept de connaissance (« le savoir »), sur une composante relative à l’expérience pratique (« le savoir-faire » ou « le savoir-agir ») et sur une composante comportementale (« le savoir-être » ou « la faculté de s’adapter »). Le principal intérêt de cette définition est son caractère didactique : elle est simple, compréhensible et facile à retenir. Toutefois, ce triptyque fait l’objet de nombreux débats, dans la mesure où il s’appuie sur des termes dont le sens est imprécis et l’évaluation délicate. Notamment, le recours au savoir-être est fréquemment critiqué, parce qu’il est suspecté d’un manque d’objectivité. Aussi, le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être » présente une limite majeure : il ne fait pas cas du caractère combinatoire et structuré de la compétence. Toutefois, même si la compétence individuelle s’avère plus complexe que le simple triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être », les pratiques des entreprises restent centrées sur ce triptyque, parce qu’il reste encore la description la plus opératoire de la compétence à des fins gestionnaires, à défaut d’être toujours pertinente (Grimand, 1996). Dans cette perspective, l’objectif de la GRH est d’obtenir chez les salariés le meilleur niveau de compétences individuelles, c’est-à-dire le meilleur niveau de savoirs, savoir-faire et savoir- être, au regard de ce qui est exigé pour chaque emploi. Les leviers d’action à ce niveau sont principalement le recrutement (1.1), l’évaluation (1.2), la rémunération (1.3), la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) (1.4), la formation (1.5), la gestion des 1 L’A. CAP 2000 est un Accord, signé en décembre 1990, sur la Conduite de l’Activité Professionnelle dans les entreprises sidérurgiques. I-20-10 – Les quatre niveaux du management des compétences : individuel, collectif, stratégique et environnemental 4 carrières (1.6) et enfin la mobilité inter-métiers (1.7). C’est ainsi que la gestion des compétences individuelles apparaît uploads/Management/ les-quatre-niveaux-du-management-des-competences-individuel-collectif-strategique-et-environnemental.pdf