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M A N A G E M E N T SUP Michel BARABEL, Olivier MEIER Gestion internationale de

M A N A G E M E N T SUP Michel BARABEL, Olivier MEIER Gestion internationale des ressources humaines ►Bâtir une stratégie GIRH efficace ►Organiser une mobilité internationale ►Articuler GRH globale et locale © Dunod, 2018 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN 978-2-10-077497-5 III Table des matières Avant-propos V L’internationalisation des firmes et ses conséquences sur la fonction ressources humaines 1 Section 1 Pourquoi s’internationaliser ? 2 Section 2 Incidences de l’internationalisation sur la fonction Ressources Humaines 28 2 La gestion internationale des ressources humaines 58 Section 1 Les rôles et enjeux de la mobilité internationale 59 Section 2 Les différentes étapes dans la gestion des expatriés 76 Section 3 Les nouvelles prérogatives de la fonction RH à l’international 143 Fiche-outils 167 1 Gestion internationale des ressources humaines Analyse comparative des pratiques RH selon les pays 183 Section 1 La diversité des pratiques RH : l’importance de l’interculturel 184 Section 2 Rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des équipes interculturelles 206 Conclusion 215 Bibliographie 217 Index 223 3 L Avant-propos a gestion internationale des ressources humaines (GIRH) peut se définir comme « l’ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l’entreprise dans le contexte de son internationalisation » (Bournois, Defelix et Retour, 2000). Elle se caractérise par sa complexité et est liée à deux facteurs (Adler, 1983) : le multiculturalisme (avec la présence de plus de deux nationa lités dans l’entreprise) et la dispersion géographique (qui est censée rendre difficile le contrôle et l’harmonisation des pratiques). La GIRH intéresse de plus en plus les spécialistes de la GRH, car elle constitue un champ de recherche à part entière : – elle dispose tout d’abord de différentes associations académiques notamment à l’étranger (Institute of International HR, International Association of Human Resource Information Management, Interna tional Personnel Management Association…) ; – certaines revues scientifiques (International Journal of Human Resource Management, Asia Pacific Journal of Human Resource…) ont décidé de se spécialiser sur cette thématique ; – enfin, plusieurs cursus universitaires en Master 2 et Licence ont été créés dans ce domaine pour répondre à la demande des entreprises. Pourtant, il n’existe pas à proprement parler d’ouvrages généraux en langue française centrés sur ce thème. L’objectif de ce livre est donc de Gestion internationale des ressources humaines VI combler ce vide, en présentant une introduction à la GIRH qui couple les trois approches généralement associées à ce champ (Dowling et Welch, 2004). • La première approche s’intéresse à la façon dont les entreprises multinationales (Dowling & Shuler, 1990) définissent leurs poli tiques de Gestion des ressources humaines, pour s’adapter à un contexte de forte internationalisation. Il s’agit par conséquent de décrire les principales pratiques RH à l’international. • La deuxième approche développe une approche comparative des systèmes de GRH dans différents pays (Boxall, 1995 ; Clark, 1996 ; Brewster, Wood, Brookes & Ommeren, 2006). En particulier, il s’agit de mettre en avant les spécificités du système français en fonction de son histoire culturelle, économique, sociale et sociétale. • Enfin, la dernière est centrée sur les conséquences de l’internationa lisation en termes de management des équipes interculturelles (Laurent, 1986 ; Adler, 1997 ; Meier, 2016). Les différences de cultures nationales et les problèmes que rencontrent leurs équipes sont analysés. L’accent est mis sur les formations et les dispositifs nécessaires pour améliorer la compréhension entre les différentes nationalités et optimiser les projets collectifs. Pour répondre à cet objectif, cet ouvrage est structuré en trois par ties : 1. le contexte d’internationalisation des entreprises et ses consé quences sur la fonction RH ; 2. les pratiques de gestion internationale des ressources humaines ; 3. les spécificités du système français avec une analyse comparative (présentation des caractéristiques interculturelles des différents pays et processus d’accompagnement à prendre en compte par la fonction RH). Cha1 L’internationalisation des firm humaines Section 1 Section 2 OBJECTIFS Connaître les chiffres clés de la mondialisation et de l’internatio- nalisation des multinationales françaises. Identifier les motivations poursuivies (relais de croissance, répar- tition des risques…) par une entreprise lorsqu’elle s’internatio- nalise et son stade de maturité internationale. Comprendre les enjeux des entreprises internationales et les caractéristiques des relations entre société mère et ses filiales. Maîtriser les activités clés, les rôles, les enjeux, les parties pre- nantes et les spécificités d’une gestion des ressources humaines à l’international. SOMMAIRE Pourquoi s’internationaliser ? Incidences de l’internationalisation sur la fonction Ressources Humaines Chapitre 1 ■ L’internationalisation des firmes et ses conséquences… 2 L ’ Section 1 internationalisation des entreprises n’est pas un phénomène récent, même s’il s’est incontestablement accéléré ces dernières années. Il suffit pour s’en rendre compte de s’appuyer sur l’estimation de la CNUCED (Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement) sur les multinationales. En effet, cellesci représente raient aujourd’hui 95 000 entreprises dans le monde avec plus de 900 000 filiales et 82 millions de salariés (23 % du PIB mondial). Plusieurs travaux se sont intéressés à ses causes et en particulier ceux de R. Vernon, S. Hymer, C. Kindleberger et J.H. Dunning. Il s’agit d’établir les conditions spécifiques qui rendent l’investissement direct à l’étranger plus avantageux que le recours à une autre forme de déve loppement (exportation ou vente de brevet, par exemple). Nous allons nous intéresser aux motivations stratégiques de l’interna tionalisation des firmes et aux types de stratégies et d’organisation à la disposition des entreprises pour se développer à l’étranger. Nous conclurons ce premier chapitre sur l’incidence de ces changements sur la structuration et les rôles de la fonction Ressources humaines. POURQUOI S’INTERNATIONALISER ? 1 Les motivations stratégiques de l’internationalisation En nous appuyant sur une étude réalisée auprès de cent quatrevingts P.D.G. de grandes entreprises entre 1995 et 2002 (Barabel et Meier, 2002), cinq principales motivations stratégiques peuvent expliquer l’internationalisation des firmes. 1.1La recherche de nouveaux relais de croissance La saturation des marchés dans lesquels l’entreprise évolue tradition nellement, la spécialisation de l’entreprise sur certaines activités (nombre d’acheteurs potentiels limité), la présence d’une forte concurrence dans le pays d’origine et la raréfaction des débouchés commerciaux constituent généralement des conditions propices au L’internationalisation des firmes et ses conséquences… ■ Chapitre 1 3 développement international des © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. entreprises (recherche de nouveaux clients sur les marchés étrangers). L’ambition d’améliorer sa position concurrentielle sur la base de paramètres économiques directs, tels que la taille du marché (volume d’activités) et le développement des ventes (chiffre d’affaires) constitue par conséquent un des moteurs de l’internationalisation des firmes. Il s’agit donc pour l’entre prise de poursuivre son expansion via une diversification géographique de ses activités, afin de maintenir ou d’augmenter ses parts de marché. La motivation visant, pour des raisons de survie ou de renforcement, à accéder à des marchés nouveaux ou plus étendus, est d’autant plus forte que l’entre prise doit généralement faire face à un mouvement inverse avec la présence d’une concurrence internationale sur le marché national. EXEMPLES – Casino et Legrand L’international représente un puissant relais de croissance pour le Groupe Casino avec une position de leader en Amérique Latine, au Brésil et en Colombie (1er employeur privé) notamment. Au troisième trimestre 2017, l’international a représenté 4 118 milliards d’euros (en hausse +17,7 % contre 1,1 % en France) soit 44 % du chiffre d’affaires total du groupe. De son côté, Legrand est présent dans le monde entier, avec des implantations dans près de 90 pays sur les 5 continents. Le groupe emploie 36 000 salariés dont 80 % à l’international (les ÉtatsUnis sont son premier marché). (source : Rapports annuels) EXEMPLE – Dalkia (Groupe EDF) 1 EDF a fait de l’international un important axe de son développement. En effet, le groupe entend tripler la part de son activité à l’international d’ici à 2030 en développant notamment les activités de production décarbonée, les services énergétiques, l’ingénierie et le trading. Dalkia est le fer de lance du Groupe en matière de développement des services énergétiques. Sa stratégie de développement à l’international s’intègre pleinement aux objectifs du Groupe. Les efforts sont déployés sur l’ensemble de ses secteurs d’activité : les réseaux de chaleur et de froid, les services énergétiques aux bâtiments et les services énergétiques aux industriels. Pour trouver des relais de croissance durable, Dalkia s’appuie sur le réseau existant du groupe EDF et essaye de mettre à profit les synergies existantes. 1. https://www.dalkia.fr/fr/servicesenergetiques/presentation/DalkiaInternational Chapitre 1 ■ L’internationalisation des firmes et ses conséquences… 4 1.2La répartition des risques entre les pays Une stratégie internationale permet de répartir les risques entre les pays, en fonction de l’évolution de la conjoncture économique (croissance, ralentissement, stagnation), des variations monétaires (taux de changes flottants), des catastrophes naturelles (inondation, tremblement de terre, raz de marée, éruption volcanique), de la situation politique (instabilité, crise, conflit, terrorisme) ou du comportement des pouvoirs publics locaux (nationalisation, interfé rence, attitude visàvis des produits importés). Elle contribue éga lement à réduire les risques de dépendance à l’égard d’un pays via une diversification géographique pour l’écoulement des produits ou l’approvisionnement, lorsqu’il existe des risques de change ou de uploads/Management/ les-raisons-de-s-x27-internationaliser.pdf